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• 作者： Sunking 发布时间：2018-08-09 16:50:54

  第五版

• 作者： 东流春水1988 发布时间：2023-09-15 19:48:46

  只看了关于青少年的部分，怎么说呢？任重而道远吧

• 作者： Jerry 发布时间：2008-04-07 23:09:01

  关于50年代非常珍贵的图片集

• 作者： 金金金拾钻石 发布时间：2020-08-19 15:34:05

  本书主要讲山西商人受益于黄土文化，但黄土文化具体是什么却没说，略等于传统文化？但传统文化这一概念又太大了，很难说清楚。史料引用很多，但多没有出处，最后也未列参考文献。

• 作者： 名字里都有个狐 发布时间：2011-10-12 22:16:14

  都还在摸着石头过河。为策划水平太烂扣一星，为内容太浅扣一星，为文字雷同扣一星。给两星，在朴实和探索上！

• 作者： 牛逼不是一两天 发布时间：2022-01-08 22:53:27

  中规中矩吧

• 除了《芈月传》的那些办公室政治，Google还能教你些别的

  作者：吴异.nova 发布时间：2015-12-18 17:46:35

  （严格意义上，以下为读书笔记，不是书评）

         都说甄嬛只是做到了部门主管，而芈月则是做到了CEO。《芈月传》也不只是宫斗戏，还是胸怀天下的正剧。

         读了《重新定义公司——谷歌是如何运营的》之后才知道，Google的CEO施密特也是深谙办公室政治啊，且同时，他还有更多别的坚持，才能运营Google这家伟大的公司。

    1、想让创意精英发挥能力，那就让管理者忙到飞起

          企业的结构设计绝非易事。有的模式可能适用于只有一个办公场所的小型企业，但随着企业全球化的扩张，老模式就不再有效了。有的模式更适合工业时代的传统企业，但到了互联网的天下，老传统就拖后腿了。

  现如今，如何让创意精英发挥作用呢？在Google看来：

          首先，保持扁平。

          创意精英之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，保持扁平可帮助其加深其与决策者之间的沟通。

          其次，打破“7的法则”。

          在传统企业，“7的法则”指的是管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过，Google要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。在管理Google产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15～20份报告。

          堆着这么多的报告，管理者哪还有闲功夫对你的工作事事插手呢？

  2、每个部门都有潜规则，“各成一家”自有办法破

          工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。事实上，每个部门都有自己的小算盘。这种情况下，企业怎能团结一心？

          Google坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。原因有二：以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制；每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。

          亚马逊创始人杰夫·贝佐斯推崇“两个披萨”原则，其规定，团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。小团队比大团队更有效率，他们不会花那么多时间勾心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。

          看完后，如果你打算重组企业，切记要把所有重组工作安排在一天内完成。（想知道为什么，书中自有详解。）

   3、领导的地位，不是由头衔决定的，是员工

          头衔可以让人成为管理者，但让其成为领导者的，是员工。找出最有影响力的人物，组织就可以此人为核心。

          在收购企业的时候，巴菲特被问及最看重的特质是什么。他说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。那些无论你是否批准，都按自己想法做事的人，才值得你投资。

          但这不意味着你应该打造一个明星体系。实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。

         有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。（这也是产假和陪产假的隐性好处。）

          在管理层的顶端，执掌企业运营大权的人，应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上，至少有一半的与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。

  4、想让员工对自己的工作上心，就让他们对自己的工作负责

          一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。这也是Google倡导拥挤办公环境的另一个原因：人们在社会约束下最注意自己的言行，而拥挤的办公室里处处都是社会约束。

  作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。

          作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无需规劝他们早些回家陪伴家人。你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。

          如果想找到这样一批精明的人才，你就得先找到其中的一个。

  5、产品比营销和渠道重要，平台比产品重要

          提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。

          除了实验和失败的成本显著下降这个原因，消费者也从未像现在一样拥有这么多信息和选择。

          以前，企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段，就可以将劣质产品摇身变成畅销品。今天已时过境迁。

          如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”

          那为什么说平台更重要呢？

          要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。如果你有志做一番大事业，那么只是靠增长是不够的，你还需要扩张，就是指在全球范围内快速发展某项事业。

          现今的竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，因此你必须有一个“快速长大”的战略。

          科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。成功的领导者就是那些善于发现平台的人。

          如果你的产品有明显的优势（通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持），而你处在一个快速发展的新兴市场，那么你无需公开你的平台，也可以快速成长。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就开放吧。

          先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。市场信息触手可及，资金来源非常广泛，你需要靠产品和平台制胜。

     6、问对了问题，不过5轮就能招到顶尖人才

          每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。在4次面试后，评分准确度的提高在刚刚超过85%后迅速趋于平缓。

          你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限。你的问题应该是深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（可检验应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。

          在问及应聘者的背景信息时，不要只让对方干巴巴地重复自己的经历，而是要让对方分享从经历中获得了怎样的领悟。

         Google对创意精英有以下4方面要求：

          （1）领导力：用事例证明，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的；

          （2）职务相关知识：Google寻找的是爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人；

          （3）一般认知能力：比起成绩单，Google更感兴趣的是应聘者的思维方式；

          （4）Google范儿：Google希望感知每位应聘者的独特之处，会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。

   7、“高薪”也留不住的人才，“挑战”却可以

          招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。

          卓越的人才应当获得丰厚的报酬。在互联网时代，产品质量才是王道。因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

          想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。如果你逼迫他们把自己团队中的成员轮换出来，他们便会想把巧克力留给自己，而把葡萄干换给别人。这也许助长了他们的一己之力，却有损公司的整体利益。

          音乐家汤姆·莱勒曾说：“人生就像下水道。想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。”

          有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被淘汰。

          即便你为顶尖人才准备了刺激的挑战和充分的空间，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反映，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。

   8、预算永远不够，越少的钱越激发创意

          资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。名画需要边框，十四行诗要有特定的格式。“创意喜欢限制”也是出于这个原因。同理，亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”

          将70/20/10作为Google资源配置的原则，是将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下20%投在全新产品上。

   9、在新产品展现锋芒后，再投入资源

          第一追随者原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者时至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”

          Google只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的的力量。在餐饮业，这种做法叫做“试营业”。当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。

          但不要把糟糕的产品投放市场。产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。

         最后，做CEO的，关于“不能输”这件事，施密特也有精彩的一段话，我放在这里做结尾，以鼓励“升级打怪兽”的同学们继续向上。

          学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。

          修改创意，而不要否决创意。在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。

          杰夫·贝佐斯曾说：“只要延长时间限制，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5～7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。”

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• 学会做建筑之前，应该先做一个有能量的人

  作者：刀 发布时间：2012-06-06 01:35:42

         作为一个学建筑的人，安藤这样的大神是必须要了解的人之一，刚学建筑的时候很迷茫，不知道以后应该怎样学建筑，于是在闲暇之中读了《建筑家安藤忠雄》。

         作为一个半路出身自学成才的建筑师，安藤的一生其实挺传奇的，特别是由于在做建筑之前他的一个职业甚至是和建筑完全无关，甚至都会让人认为觉得他以后成为一再图纸上打滚的人很奇怪的职业—拳击手。

         不过当然，在曾经做过拳击手这件事上也能解释他在往后建筑师这条路上坚韧的性格。

         安藤认为真正后现代文化不应消极、享乐、过度消费，应包含在禁欲主义的"道"中。他的世界观是他建筑灵感的源泉

         安藤说他的人生经历中找不到可以称为卓越的艺术资质，而有着他独特的创造上，是他有与生俱来的面对严酷现实，绝不放弃，坚强活下去的韧性和他四十年职业生涯的感受和领悟。

         学会做建筑之前，应该先做一个有能量的人。

         只有这种在成为建筑师之前的那种能量，才能激发他在做建筑的过程中不断的不知疲倦的拷问自己怎样给建筑里的人以最好的空间所在感受。怎样才能在地理文化背景下设计合适的建筑。这个建筑的目的究竟是什么，它与人的关系是怎样。

         其实一个建筑师要熬出来是一件时间要很漫长的事情。真是因为他对建筑的理念培养成了自己的世界观才能强大到支持半路自学出生的他整个人生都为建筑发亮。

         安藤说：光与影。那是我置身建筑世界四十余年来，从中学习到的一点属于自己的人生观。

         始终都觉得只有能安静融入空间的人才能感觉到光和影的存在。在我眼里，日本人在这一方面是比较优秀的，他们能比较容易静下心来专心致志的做一件事情。

         有光必然有影，影即是光的一部分。如果不切身的融入黑暗，而只是追求光。必然造成一个看似全面但是不完美的设计。

         只有在光和暗这两种相反的，的完美结合和互相运用中才会让美国建筑评论家亨利普朗莫有这样的评价："华美的贫乏、空虚的盈满、开放的围蔽、柔和的坚硬、半透明的不透明、发光的实体、光亮的黑暗、模糊的清晰、浩瀚的荒僻。

         想想学习建筑已经四年了。由刚开始的对于建筑的基本功的入门。到后来建筑的表现方法，以及对点线面以及体的各种恰当的存在形式以及合理性。也开始进入到建筑表达的方法论上。有些人认为是空间的存在感知。有些人以空间的事件发生可能为载体设计建筑，有些人则以自己的个性塑造建筑。而几乎很少像安腾这样从光影入手的。因为如果不是特殊的展览型，对光影有特别要求的建筑的话。这是一条比较难走的路 。

         安藤在感到自己与社会格格不入，并自觉地与商业性建筑项目保持一定的距离其实在某个程度上要有自己强大的意识才能坚持下来的。

         一味地迎合业主，就会迷失建筑本质；倘若卷入商业建筑的金钱游戏，就会迷失自己。现在中国的建筑工作者，大部分都是刚毕业，就开始投入了建筑的工作中（甚至还有更早的一些学院派的建筑学校在学生学习的时候就开始引领学生进入社会上的工程里），这不能不说是对建筑师一个很大的不好的一个发展方式。一个建筑师的成熟不是5到8年就能成熟的。而是通过5年的时间的方法学习以及接近10年左右在自己选择的方法的道路上不断的摸索才能成熟的。

         1995年，安藤忠雄获得了有建筑界“诺贝尔奖”之称的普利兹克建筑奖。在此之前安藤以面向自我认同的理念道路，背向主流统一的营造方法的战斗姿态一直坚持着。

         从他开始自己建筑事业之前，他有很长一段时间没有按照委托方的要求做设计。可以想象那段时间在自我认同以及外在的压力下对自己走的路一个探索时期。

         不对这个世界媚俗的勇气以及独特的建筑的理解上的魅力。在自己的道路上更是亲历亲为，用身体和经验来带领设计。这也能解释为什么在做了住吉的长屋之后周围的业主也渐渐的打算让安藤来设计自己的住宅。

         在安藤那里，空间与时间在互相消灭。空间，体形已经突破限制，用光影将自己重新打造。他以独特而又强硬的自己视觉观赢得反对传统的失衡。

         灵魂的深处始终有种探索点.线.面的强烈愿望。

         我们可以看到他思想的横剖面，那些都通过建筑记录下来---从住吉的长屋到光之教堂。可以看到这样的心灵里，没有心浮气躁的快进，没有飞跃，偶有灵光乍现，立地顿悟，每一步都是困而求知，而勉而行。

         其坚韧之感，就像一把刀不假思索深深扎入木头。直没刀柄。