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传记研究已进入当代学术研究的核心领域，为 外学术界日益重视。《现代传记研究》旨在立足学术前沿，以现代眼光和方法探讨中外传记史、传记理论和传记写作中的各种问题，拓展和丰富传记研究的内容，开展学术讨论。《现代传记研究》 2辑主要栏目有“专栏：名家访谈”“专栏：沈从文传记研究”“比较传记”“理论研究”“作品研究”“自传评论”“回忆录评论”“传记史研究”“人物研究”“书评”“传记影视””学术信息”等。

写在前面

演出脚本

皇村的回忆6

自由颂18

致恰达耶夫24

囚徒26

致大海28

在西伯利亚矿井深处32

格鲁吉亚的山冈上34

我徘徊在喧闹的街道35

一朵小花38

理智与爱情39

致凯恩41

假如生活欺骗了你43

我曾经爱过您44

冬天的早晨46

冬天的晚上48

致奶妈50

秋天52

叶甫盖尼 ？ 奥涅金 （节选）60

曾几何时：我们青春的节日……85

在普希金纪念碑揭幕典礼上的演说 （节选）90

纪念碑92

演出前后

倾听普希金 童道明 96

普希金之于我们 刘文飞 97

再读普希金 刘文飞 104

在上海致敬普希金 刘文飞 108

濮存昕谈普希金 濮存昕 刘文飞 112

创作之后 姚锡娟 120

我担任晚会解说 严晓频 128

又读普希金 曹雷 130

皮萨列夫访谈 皮萨列夫 朱苾湉 133

后记 姜江

普希金的手绘画

演出剧照

杨正润，1944年生，江苏省镇江人。1967年南京师范大学中国语言文学系本科毕业，1981年南京大学世界文学专业研究生毕业，获硕士学位。现为南京大学中文系教授、博士生导师、外国文学教研室主任。同时担任全国高校外国文学教学研究会副会长兼秘书长，江苏省比较文学学会常务副会长兼秘书长，中国比较文学学会理事、中国中外传记文学研究会理事等学术职务。主持 科研项目和 科研项目各一项。

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书籍介绍

传记研究已进入当代学术研究的核心领域，为国内外学术界日益重视。《现代传记研究》旨在立足学术前沿，以现代眼光和方法探讨中外传记史、传记理论和传记写作中的各种问题，拓展和丰富传记研究的内容，开展学术讨论。《现代传记研究》第12辑主要栏目有“专栏：名家访谈”“专栏：沈从文传记研究”“比较传记”“理论研究”“作品研究”“自传评论”“回忆录评论”“传记史研究”“人物研究”“书评”“传记影视””学术信息”等。

• 作者： 驰骋之志 发布时间：2018-01-21 23:00:06

  2018年1月21日读，2018-26。

• 作者： Wes-K 发布时间：2017-12-21 12:42:50

  7.4/10。对话太多的小说，会让我产生作者懒惰的想法，太懒了，不愿意将素材化解开来再重新聚合，而且对话写起来轻松，写好却不容易，惯用语言推动情节也是一种缺陷。口语虽然能表现台湾与大陆的些许差异，但过度使用就导致了小说风格的失衡。作者也能捕捉台湾的地方风味，可是我更享受他写家乡时的熟练和优雅，描写叙述也就更加老到。台湾那部分本来就有点荒诞，不应该放在开篇，影响读者对小说的信任。本读者的将信将疑持续到了结尾，哪怕结尾如此明丽愉悦。

• 作者： 七个汉字也可以 发布时间：2021-03-07 10:40:36

  对新人很友好，这个台湾腔好有爱，必须上来马克一下

• 作者： finis terre 发布时间：2022-12-01 16:50:15

  三位日本设计师反时尚的时装设计，释放出一股汹涌的服装解构狂潮，为时代精神/主题的体现提供了新的窗口。服装从来都是一种文化表达，人体的建筑艺术是价值表达的高地

• 作者： ， 发布时间：2024-04-14 10:01:15

  论文集。以社会学关照历史上的问题，可以借鉴下。

• 作者： 阿琪 发布时间：2015-06-28 18:56:26

  5/11小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。一个老板一生中至少要完成下面的四次转变：从管事到管人的转变；从管人到管规则的转变；从销售到营销的转变；从营销到战略的转变。

• 关于被开除的晴雯的一些话

  作者：慕容小燕子 发布时间：2007-11-12 22:25:40

  我又想到了晴雯。这个美丽、聪明的女孩子，最后被撵出去，惨死在肮脏的亲戚家。关于她的被开除，我觉得其中有许多值得自己警觉的东西，也想把想到的告诉我的女朋友们，故写了下面的话。

  第一，居其职，就该尽其事。不能懒惰，要勤勤恳恳做事。既然是当丫鬟，领那一份薪水，就要做事情，不能做富贵闲人。

  晴雯在怡红院的地位非常特殊。前有袭人做宝玉的贴身事，后有麝月等做细致活，最后是大堆的小丫头可使唤来做粗活：晴雯是没什么事情做的。且看袭人因她母亲病危回家去的那一回：

  宝玉看着晴雯麝月二人打点妥当，送去之后，晴雯麝月皆卸罢残妆，脱换过裙袄。晴雯只在熏笼上围坐。

  麝月笑道：“你今儿别装小姐了，我劝你也动一动儿。”

  晴雯道：“等你们都去尽了我再劝不迟。有你们一日，我且受用一日。”

  还有一个地方也可以看出来晴雯平时是不干活的：袭人在家期间，晴雯戴病给宝玉补孔雀裘，袭人回来后听说了此事，于是：

  袭人笑道：“倘或那孔雀褂子再烧个窟窿，你去了谁可会补呢。你倒别和我拿三撇四的，我烦你做个什么，把你懒的横针不拈，竖线不动。一般也不是我的私活烦你，横竖都是他的，你就都不肯做。怎么我去了几天，你病的七死八活，一夜连命也不顾给他做了出来，这又是什么原故？你到底说话，别只佯憨，和我笑，也当不了什么。

  表面看，画面非常温馨，其实里面暗藏危机。不是小姐，怎么能过小姐日子呢？有危机感和上进心的女孩子遇到这种情况，就应该警觉了：什么都不做，意味着被架空，也意味着随时可被人代替。这时候应该主动出击，争取多做活，使自己的才能和不可取代性显山露水，也使自己得到锻炼，从而越来越能干、娴熟和有经验，最后渐渐做到和袭人一样或比袭人更高的位置上去。

  第二，搞清楚你的上司是谁。发薪水的人才是你真正的上司。

  晴雯一直搞不清楚自己的上司是王夫人。她以为老太太和宝玉喜欢她，她就能够长长久久的了。大错特错也。老太太和宝玉是喜欢性子骄傲点的、聪明的、漂亮的女孩子。但是更年期的王夫人最看不上的就是这样的。晴雯不知道稍微隐藏一下自己的本色，一味地把漂亮、聪明伶俐和刻薄展露在王夫人的眼睛和耳朵里。

  第三，女孩子不能不善良温柔。对下属不能太严厉。人际关系不能不搞好。且看她怎么对小红：

  晴雯一见了小红，便说道：“你只是疯罢！院子里花儿也不浇，雀儿也不喂，茶炉子也不弄，就在外头逛。”

  小红道：“昨儿二爷说了，今儿不用浇花，过一日浇一回罢。我喂雀儿的时侯，姐姐还睡觉呢。”

  碧痕道：“茶炉子呢？”

  小红道：“今儿不该我的班儿，有茶没茶别问我。”

  绮霰道：“你听听他的嘴！你们别说了，让他逛去罢。”

  小红道：“你们再问问我逛了没有。二奶奶使唤我说话取东西的。”说着将荷包举给他们看，方没言语了，大家分路走开。

  晴雯冷笑道：“怪道呢！原来爬上高枝儿去了，把我们不放在眼里。不知说了一句话半句话，名儿姓儿知道了不曾呢，就把他兴的这样！这一遭半遭儿的算不得什么，过了后儿还得听呵！有本事从今儿出了这园子，长长远远的在高枝儿上才算得。”一面说着去了。

  换作是袭人或麝月，绝对不会混在碧痕、绮霰这些二流丫鬟里面对三流小丫头大声喝骂兼刻薄讥讽。都是穷人家的女儿，何苦得了一点势，就同类相轻？

  再看这一回（她生着病，又碰上小丫头坠儿偷了平儿的虾须镯事发）：

  晴雯又骂小丫头子们：“那里钻沙去了！瞅我病了，都大胆子走了。明儿我好了，一个一个的才揭你们的皮呢！”唬的小丫头子篆儿忙进来问：“姑娘作什么。”晴雯道：“别人都死绝了，就剩了你不成？”说着，只见坠儿也蹭了进来。晴雯道：“你瞧瞧这小蹄子，不问他还不来呢。这里又放月钱了，又散果子了，你该跑在头里了。你往前些，我不是老虎吃了你！”坠儿只得前凑。晴雯便冷不防欠身一把将他的手抓住，向枕边取了一丈青，向他手上乱戳，口内骂道：“要这爪子作什么？拈不得针，拿不动线，只会偷嘴吃。眼皮子又浅，爪子又轻，打嘴现世的，不如戳烂了！”坠儿疼的乱哭乱喊。麝月忙拉开坠儿，按晴雯睡下。

  晴雯是个凶狠的小姑娘。这样一来，就不知不觉地得罪许多人。树敌太多，她还不自觉。背后不知道有多少人在说她坏话呢！后来终于传到当权者耳朵里去了，使得她给当权者的印象非常坏。

  第四，不能不知道自己是谁。即使别人再宠你，你也不能没有忧患意识。别人越是抬举你，你越是要小心。首先，宠爱有时是害，因为宠爱会让你娇惯，失去竞争意识；其次，你被上面抬举，下面就有人妒忌你，要千方百计地把你拱下来，不能不小心。

  晴雯仗着宝玉喜欢她，自己又是老太太看重的丫头，就不知道天高地厚了。端午节那一回，宝玉因为不快活就说了一句，她就扯上那么多，把袭人给得罪得够呛。到了晚间，她和宝玉言归于好了，她在院子里撕扇子取乐。这些原本都不是做丫鬟的人应该做的事情。她不想想她能靠宝玉一辈子吗？宝玉是能托付的可靠男人吗？不是。她是死于安乐啊。死都不知道怎么死的。

  晴雯和宝玉拌嘴的时候，袭人来劝，这么说：“姑娘倒是和我拌嘴呢，是和二爷拌嘴呢？要是心里恼我，你只和我说，不犯着当着二爷吵，要是恼二爷，不该这么吵的万人知道。……”足见袭人比晴雯有分寸得多得多。

  第五，不能太单纯。晴雯说话呛人，有时倒并不是她真的比旁人恶毒，而是她太单纯了，没心机，喜欢乱说话。

  比如她讽刺小红攀高枝那一回，她没深想想她那话中无意间也得罪了凤姐。日后小红偏偏就成了凤姐面前的红人了，小红不会不记得别人过去是怎么对她的，在凤姐面前告个状什么的，被告的人不死也丢半条命——当然那时好像晴雯已经香消玉陨了。

  还有宝玉过生日，他们准备在怡红院开夜宴那次，林之孝家的带人来巡逻，嘱咐了他们几句。林之孝家的走了之后，晴雯的反应是这样的：

  晴雯等忙命关了门，进来笑说：“这位奶奶那里吃了一杯来了，唠三叨四的，又排场了我们一顿去了。”

  而麝月却是：

  麝月笑道：“他也不是好意的，少不得也要常提着些儿。也提防着怕走了大褶儿的意思。”

  非常明显，麝月比较善解人意，总在打圆场。晴雯在没有恶意的情况下，也喜欢话里带刺，非常有性格，比较叛逆。

  第六，不能蛮干。大家都知道袭人之所以不招红迷待见，就是因为她奴性太重了。跟着老太太的时候，就一心想着老太太；老太太把她送给宝玉后，她眼里心里就只有一个宝玉。而晴雯和她相反，她是一个具有反抗意识的女孩子，她不甘为奴，也从来不把自己当奴隶来看。照我来看，袭人也不喜欢当奴才，只是她们二人对命运的反抗方式不同。袭人是比较理性的一个人。她考虑到现实的基础，勤勤恳恳地一步一个脚印地往上爬。晴雯却只知道一味蛮干。精神上反抗着。行动上却没有进步，现状一点都得不到改善，反而使自己的境况越来越糟糕。逆水行舟，不进则退啊。从这一点可以得出：不能做愤怒青年，要顺应着——顺应着——，最终才能使自己从愤怒的泥潭中真正走出来。

  关于晴雯的例子，有太多太多，不胜枚举。从很多细小之处，我已经可以看出她命运的可悲。最后，我要用自己曾经送给朱纯洁的一句话来结束这篇东西：态度决定一切，细节决定成败。

• 某些组织可以垄断资源，但他们无法垄断创新——最重要的是一种管理制度可以保证创新的量产

  作者：小楼一夜听春雨 发布时间：2012-03-20 06:25:45

  一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的，他们的行为准则、价值观念和信念，为整个组织树立榜样。并决定了其自重程度。

  在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。

  高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。

  出发点是对高层管理的任务进行分析。

  .必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。

  .任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。

  .除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。

  谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。高层管理团队的成员不——定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。

  人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。

  除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。

  中央参谋服务部门，“秘书处”是一个为高层管理服务的部门。西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。凡进人这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5-8年。秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层做出决策时需要一些什么信息?”

  公司中已经退休的原高级管理人员，就不应加盟董事会。应该像日本人的做法那样，让他来担任“顾问”。类似地，把商品或劳务销售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应加盟董事会。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。必须有时间从事这项工作。有效的董事必须是一个“专职的董事”。

  从一种规模转化到另一种规模的变化，或从一种复杂程度转化到另外一种复杂程度的变化，不是连续性的，而是一种“临界”现象，存在着一个必须发生转变的临界点。管理是一种“跳跃式演化”，它并不是从单一的所有者演化而来的，正好像骨骼不是从昆虫的硬壳进化而来的一样。

  “道德工作”部门就应该保持很小的规模，最好只有一个人。

  “变革和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变自身的性质、结构和行为?”

  在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那儿个人。他们一般不会超过12-15人，这是一个人真正能够广解和熟悉的最多人数。在中型企业里，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中型企业里，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么），那么这个企业就是一家大型企业。

  小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略。用生物学土的术语来说，它必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。这种特别的市场利基，可能是在某一特定市场上处于领先地位。可能是在某一方面具有卓越的表现，如提供某种服务的能力，或是拥有某种特别的技术。一家小型企业的战略，也可能是把力量集中于为一个较小但却重要的领域提供卓越的服务。

  中型企业是亚里士多德所说的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最理想、最富有活力的地位、

  联邦制的中型企业，最易于进行组织。对干它所属的各个事业部，只要应用职能制原则就足够了，而在整个公司的设计上则要应用联邦分权制。

  的确，还要用到一些团队组织，但除了把这些团队应用于创新工作以外，团队组织在各个单位内部并不是关键的。高层管理必须采取团队形式。

  “我们有时撤换一个事业部的总经理。但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出与自己负责的事业部有关的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。

  不要把脂肪看成是肌肉，不要把业务的数量或规模看成是企业的绩效。

  中型企业成功的秘诀，在于集中力量——聚焦。

  大型企业必然是非人格化的。只要可能，就必须应用联邦分权制。在不能够应用联邦分权制的时候(如在流程产业或商业银行中)，就必须试用模拟分权制。但它也需要团队的组织形式。在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。

  在大型企业中，管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。做到这一点的最好办法，是使管理人员和专业人员一起成长，并在工作中互相了解。当他们从事负责的工作以后，他们应该认识足够多的人，而且这些人应该分布在公司的所有领域之中。只有这样，在必须紧急地通过正规渠道以外的途径来处理某些事情时，才可以直接找到“恰当的”人。他们必须把一部分富有效率的工作时间花费在自己的企业和本行业之外。

  应该规律性地从外界吸引人才来担任中上层管理职位。中上层管理职位中的一小部分应该由在其他机构中工作过的人来承担，而不是在企业内部得到晋升。新工作最好由企业的内部人员来承担。从外界邀请来的人所担任的工作，一般应该是已为人所知，并已做过的工作。他应确切地知道：他的任务就在于以批判的眼光来看待以往的工作方式，并提出一些新的、不同的方式。他必须清楚：他的任务就是提出问题，建议做出改变，并成为“破坏组织规则”的人。当然，这是一个令人不愉快的角色。只有在一定时间内有规律地引人这种角色。

  许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。结果，只能成为“拜占庭式”的僵化组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡汁。

  在面对规模不当这一问题时，存在着三种战略可供企业进行选择。

  第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大，那就是尝试改变企业的特性。规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。要仔细考虑的第一种战略，就是改变企业的特性，以便使自己具有特色。“这是否能够真正使企业长期地保持独特性?”

  第二种战略的风险较小，即通过合并或收购来解决“规模不当。”一般来讲。规模不当的情况不能通过内部成长来予以解决，而必须有“量的飞跃”。无疑，合并和收购就可以帮助企业实现这种量的飞跃。这种合并与收购的目标，还在于找到一个同样存在“规模不当”问题的企业，但其原因却正好同自己相反。

  第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。不过，它却很可能是一种最容易获得成功的战略，只要适用，就一定要采用这种战略。

  霍尔丹于1928年在《论适当的规模》一文中指出：对于生物有机体而口，“规模小”和“规模大”都是一些没有意义的用语，最重要的则是适当的规模。无论小至白蚁，还是大至大象，它们都是十分成功的物种。当然，这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理人员的能力。规模适当，才是真正的标志。

  在为工商企业提供服务的公司里，必须极为认真地对待“绝对界限”问题。对于这类为工商企业提供服务的公司而言，最好是在远没有达到该界限时，就将其分解为若干个独立而又互相竞争的小型公司。其中的每一家“子公司”，都可能比过于庞大的母公司做得更好。在一家企业或一家公共服务机构中，其参谋服务部门也可能会因变得过干庞大而无法进行有效管理或发挥作用。

  在某个社区中，该企业是占据统治地位的雇主。对于任何企业而言，一旦成为所在社区的主要依靠，其规模就是太大了，再也不能自由行动了。此时，这类企业往往只有两种选择：一是成为当地社区的“父母”，并对其福利、文化生活和社区组织承担主要责任;二是成为一个暴君、专制者和恶霸，而且这两者之间的界限是模糊不清的。昨天的恩人，很快就变成了今天的恶霸。同时，一旦规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是存在争论的。不过，无论是哪一种选择，都已经失去了行动的自由。

  如果说在企业的经营活动中有一件事情是可以预测的，那就是每一家企业迟早都会经历一段困难时期。

  在竞争的过程中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模庞大而且资源丰富，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争过程中，却一再地表明处于一种不利的地位。在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的单一市场或单一技术的企业。在公共服务机构中，表现出卓越绩效的同样是一些具有单一使命的机构，而不是多角化的机构。

  工程师常常半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事情可能出现差错的话，它就会出现差错。”我把这条定律称为德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”

  他们并不“管理”这些企业。他们是投资者。投资公司寻找合适的企业进行投资，并在其中占据相当重要的地位，然后为企业提供顾问以及既勤奋工作又有效工作的董事会成员。这种投资公司本身，就是一个有生命力的企业，但它是一种金融企业。

  “超人”也是人。一旦“超人”，死后，人们往往很难找到可以替代“超人”的人。只有“超人”才能做的事情，是靠不住的，是难以持久的。

  多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事情感到厌倦，他们想做不同的事情。否则，工作就会变得枯燥乏味了。

  就像任何习惯一样，“做新的事情”的习惯必须通过经常练习才能保持下来，否则这种能力就不能得到开发和培育，或者正像一度有高度创新能力的纺织工业所经历的那样，将会逐渐消失。

  钢琴演奏家也早就懂得：在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。

  印度仍在采用与此十分相似的模式、塔塔公司(Tata)和贝拉公司(Birla)这两个企业王国，都控制着许多极不相同的业务。在以秘鲁和委内瑞拉为代表的国家里，目前其工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个较小的市场中从事许多不同的业务。

  在有限的经济中，始终都应该把多角化看成是一个“过渡阶段"。随着市场的扩大，在有限的小型经济中，多角化也会逐渐成为一种不恰当的模式。小型市场上的多角化模式。

  共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。

  技术必须是具体的，必须是一种“技能”，是一种有用的知识，而不是一种抽象的理论。“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情”。技术必须具有特色，必须有能力赋予企业的产品以领先特色。企业具有特色的技术必须在该企业从事多角化经营的产品或服务中占据核心地位，而不是附带的。

  为了使企业“反经济周期。(抵消经济周期的不利影响)而实行的多角化，如用资本商品业务的周期优势和风险，去抵消消费品业务的不同周期优势和风险，往往是行不通的。

  不论是从头创建新的企业，还是收购已有的企业，都应该询问以下问题：“如果这家新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗?”如果答案是否定的，那就最好别去涉足这一业务。

  采取从头做起的方式时，人们可以在发展的过程中获得所需要的能力、技术和技能，可以在发展的过程中不断学习。但在采取收购方式时，则必须在收购时就已经拥有这些能力、技术和技能。

  “在为女儿找丈夫时，不要问谁能成为她最好的丈夫，而要问她能成为怎样一个人的好妻子。”

  有必要事先就确定一个双方尊重的、能够处理冲突和意见不一致的仲裁者或局外人，并把他的裁决看做最终的裁决，对双方都有约束力的裁决。

  在经济权力同政治权力的任何冲突中，经济权力总是屈居下风的。

  他觉得电子计算机业务的关键不在于技术，而在于市场营销。同时，他也认识到:重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它那里得到些什么。

  即使从投资者获得资本收益这种纯粹财务的观点来看，处干成长中的企业也不是一项可靠的投资安排。这样的企业迟早——而且常常是很快会碰到真正的困难。

  当时，即使杜邦公司帅管理当局也并不认为本公司是一家成长型企业。他们决定把在第一次世界大战期间所赚的很大一部分利润投入通用汽车公司，从而使通用汽车公司在几年以后进行了改组，并发展壮大起来。杜邦公司之所以这样决定，就是由于它的高层管理者(尤其是首席执行官皮埃尔杜邦)认为杜邦公司在当时的产业中没有很多成长机会。

  当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然的、急剧的。于是，一个没有成长的企业或产业真的就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略，以便使企业管理当局能够为成长做出计划，并对成长进行管理。只是从环境和资源的有限性角度来看，我们是不是已经处于经济成长的终结时期，是不是必须学会在“停滞状态的经济”中生活。

  成长目标必须是经济目标，而不是产量或销量目标。实际土，最危险的错误。就是把发胖误认为是成长。

  在一家企业的发展过程中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，企业必须为成长做好准备。如果企业没有做好准备，机会就会转而去敲别人的门。为了能够实现成长，企业必须在内部塑造出持续学习的氛围。成长能力的关键，在于能够成长的人员组织。

  对成长进行管理的控制性因素，是高层管理者。一家企业要能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。企业成长往往会要求由一个人或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。高层管理者必须很早就自己着手准备进行变革。必须界定各项关键活动，并建立起一支已具雏形的高层管理团队，由他们来管理这些关键活动。必须了解到有关变革的需要会在基本政策、结构和行为等方面现出一定的征兆，以便弄清楚什么时候变革的时机会到来。.必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。

  成长问题有一个相互矛盾之处。据说托马斯?沃森喜欢一句格言，即：“如果你想在未来造就一家大型企业，你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”想要实现成长的企业，必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动,否则，就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。但是，这样的企业往往没有这样做的资源。一方面，企业目前的资源极为有限;另一方面，企业的未来要求大力支持那些主要领域。要处理这种互相冲突的情况，只有精简其他方面以便可以集中力量于真正重要的领域。一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要做的一项准备工作是;尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人出领导。如果这位主要负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老板”的话，他要做的一件事就是：先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关键活动不适合自己去做，由其他人来做更为合适——那就应该由其他人去做。

  实际上，企业成长对高层管理者所提出的要求有很多。他必须承认自己已经不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”、以前，他知道企业中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事情，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而感到自豪。现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在，却必须设立一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按照自己的方式行事。

  如果高层管理者得出结论。认为自己的企业必须成长，而又不愿变自己和自己的行为，那么他当然只有一条路可走——“让贤”。即使他在法律上仍对企业有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家企业不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识到孩子已经长大成人，应该独立自主了。企业是一种“人为的成就”，无论其法律上的所有权如何，它都是一种信托。

  创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。在这些创新型组织中，它们是作为一个组织来努力创新的，即把一群人组织起来，从事持续而富有效率的创新。他们组织起来，使“变革”转化为“规范”。

  创新是服从一定的概率分布的。它们知道：指出哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产流程、重要的新业务和新市场，是完全可能的。它们知道:如何系统地寻找这样的创新领域——其中的创新活动一旦产生结果，就可以带来成功和回报。要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式的方法，那就是去发现某种生产流程、某种技术或某个产业的基本经济要害(即脆弱性)。在改变生产流程、产品、分销渠道或顾客期望方面进行重大创新，就会得到很高的回报。

  认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新机会。

  对于创新管理者而言，他必须能够预测各种要害(脆弱的地方)和机会所在——而这却不是经济学家擅长的工作。同时，创新管理者必须研究创新，并了解创新的动态性、创新的模式和创新的可预测性。为了对创新进行管理，管理者至少要了解创新的动态性。

  对于创新战略而言，占主导地位的假设是：所有现有的事物都处在日益成熟(变老)的过程之中。换句话说，创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早——而且常常是很快——会逐步淘汰，而不是越来越有价值。对于持续经营中的企业而言。战略的基本要素是“更好些、更多些”。创新性战略的基本要素则是“新的、不同的”。创新战略的基础，是有计划、有系统地淘汰旧的、衰退的、过时的东西。创新型组织决不会为捍卫过去而花费时间和资源。只有系统地抛弃过去，才能解放出各种资源，并把它们应用到需要这些资源的新工作上。对于最稀缺的资源——能干的人才而言，更是如此。

  新事物(新东西)。特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的同持续经营中的业务所具有的巨大销量、巨大收人和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地“抛弃过去”就显得更为重要了。

  大部分创新工作不能取得成功。90%的“卓越想法”都变得毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并切实可行，但90％都会以失败告终，或者只是取得很小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是很高的。平均而言，创新努力的成功率只有10%左右。一次成功的创新必须能够弥补九项失败的创新，并能够进一步提供自己的成果。

  他所投资的是人，而不是新思想。他一般在初生企业的早期阶段就进行投资，此时一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助就可以了。他投资的原则是:投资项目的80%将是失败的，无法收回投资。但他认为，只要有20%是成功的，他的收获就会多于那些对现有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明，他的认识是正确的。

  时间是最重要的、最核心的”——对创新工作来讲，尤其是这样。但是，时间是完全无法预料的。

  在1835年，蒸汽轮船已经显示出相对于帆船的优越性，但是直到50年以后，它才得以取代帆船。事实上，“帆船的黄金时代”——快速帆船达到至善至美的境界，是在蒸汽轮船得到了充分开发之后才发生的事情。换句话说，在近半个世纪里，蒸汽轮船都是“未来的”，而似乎从未成为“现有的”。但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目开始迅速成长，在很短的几年里，就成长为一种新的重要产业、重要产品线和重要市场。但是，在它达到这一步之前，没有人能够预言创新项目的发展将会在什么时候起飞，甚至没有人能够预言其发展是否真的会起飞。

  “这是恰当的机会吗？”“在这一阶段，我们最大限度能够投人多少优秀人员和关键资源，以便富有效率地从事这项创新工作?”

  据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说：“当然有。但是，我会尽早把这种项目卖给所能找到的任何一个人。”

  创新是一种态度和实践，首先是高层管理者的态度和实践。创新型组织中，高层管理者认为自己的职责就是倾听，并认真对待各种想法。他知道：新想法总是“不切实际的”。同时,他也清楚:只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能发掘出一个成功的创意。而在早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。

  在创新型组织中，高层管理者是创新的主要“动力”。他运用组织中的各种想法来激发自己的看法，并使提出各种想法成为整个组织都关心的问题。在创新型组织中，高层管理者需要对新思想进行思考和加工，并使之成为组织活力和创业素养的一部分。

  创新型组织未必一定是“放任的”或“民主的”。但是，创新型组织在正式组织框架附近构建起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上，而新型组织把注意力集中在另外一种关系上——思想逻辑关系上。

  3M公司要求包括资历最浅的工程师在内的人员向高层管理当局提出任何想法，而无论这种想法是多么怪异。当工程人员提出某一想法以后，高层管理者总是会对他说：“我还不太理解你的想法，是否可以请你把这种想法再进一步描述一下?”如果工程人员做出了肯定的答复，就会要求他把自己的想法写下来，附上一份预算报告——常常还会使他摆脱其他工，并给他一小笔资金和一两年的时间，让他继续做下去。这种做法的结果是：该公司从一家不知名的小型磨料制造商，变成了美国最大的企业之一。

  创新型组织要求在整个组织中形成一种学习气氛。它树立和维持持续学习的精神。在创新型组织里，任何时候都不允许任何人认为白己已经“全都会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个持续不断的过程。

  日本人之所以能够克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到认可和获得满足的机会。在日本的训练班中，对于提出一种新思想的人而言，即使这种新想极为重要并且获利颇丰，他也得不到任何金钱报酬。但是，即使所提出的只是很小的改进，他也会在地位、认可和个人的愉悦感方面看收益。

  创新型组织认识到：人们不可能同时又创造新事物，又关心现有事物。对于现有企业中的而言，维持现有企业的任务已经相当艰巨，不可能再有更多时间去面向未来创造新的、不同的事业。关心未来，也是一项很艰巨、很困难的任务。不可能再去顾及现有的事业。这两项工作都必去做，但它们是不同的工作。因此，创新型组织把新事物放到专门从事创造新事物的独立的组织部门去。这个开发部门的任务，是开发新的业务，专门以创造未来为己任，在一个单独的“业务开发单位”中从事创新工作。

  最好使创新工作独立于现有的管理组织之外。在欧洲的学术环境里，如果想要迅速进行重大创新的话，就必须设立一些“分离的独立机构”。（如皇家科学院，伦敦经济学院）教师需要培，并且实际上也可以进行培训。目的是为了获得建立新学的自由以及在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会是在原有的学术机构和政府机构之外另行独立创建的。之所以如此，也正是由于它们的目的在于创新。

  传统职能的组织工作，是立足于我们今天的位置，然后努力去达到明天位置。比创新职能则从我们想要达到的目标出发，倒推回来判定我们目前应该做什么才能达到那一目标。

  创新的设计原则是在现有结构之外创建一个作为“自主单位”的团队。是传统意义上分权化的事业部，它必须是自主性的，并独立于现有的经营组织之外。在一家大型企业里，对创新型单位进行组织的一种方式是：把这些创单位组成一个创新群体，并由高层管理当局中的一位成员来领导。这位成员不要担任其他工作，只是负责指导、帮助、建议、评价和指挥创新群体的上作。事实上，这就是杜邦公司的开发部门。创新有着自己的逻辑，有着一个不同于持续经营中的企业的逻辑。在美国的一些大型企业，如与负责创新工的“创业企业”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一家独立的公司，母公司拥有其大部分股票，并有权按照预定的价格全部购买占少数的股票。而企业家，即直接负责创新活动的人，则是持有相当数量股票的股东。

  从事创新工作的企业家的报酬应该与创新过程的经济现实相匹配、相适应。创新过程的风险很大，在取得成果之前所经历的时间很长，但成功以后的报酬却很高。

  创新型单位既要与传统的管理单位一起工作，也要自行工作，并负有自己的责任。这两种单位都必须互相独立地向高层管理当告工作，并与与高层管理当局相互配合，共同工作。

  未来的时代将是一个创新的时代，一个在技术、社会、经济和机构方面迅速发生变革的时代。创新型组织必然会发展成为最核心的一种机构。

  20世纪里，社会已经成为由各种组织所构成的社会。在这个社会每一项重大的社会任务都是在得到管理的大型机构所租成的，或是通过这些机构完成的。结果，在发达国家中，绝大多数人都是雇员。在20世纪里，社会已经成为一个知识社会。在发达社会里，越来越多的成员依靠从事知识工作为生，通过长期的正规教育襁得从业资格，并作管理人员或专业知识工作者而对组织的绩效和成果直接负责。

  一个领导群体不仅需要发挥作用、取得成就，而且必须具有合汩必须被社会认为是“合法的”。管理者需要有一种道德原则，并将其作为自己被人接受为合法权力的依据。他们应该把自己的权力建立在道德承诺的基础之上。而这种道德承诺，同时又可以表明组织的目的和性质。这样的原则只有一个，它是组织的宗旨，因此是管理者所拥有的权力的依据：使人员更富有生产效率。组织是一种手段，通过这种手段，作为个人成员的人员既能够做出贡献，也能够有所成就。人类历史上，发明出组织并将其作为实现社会目标的一种社会具，万年前发明了个人的劳动分工有着同样的重要性。不过，作为其依不是“个人恶习能促进公众福利”，而是“个人的优点能促进公众福利”。这可以作为管理者的合法性的依据，作为掌握和施行枧道德原则。如果想继续成为(应该继续成为)自主的管理者，就必须承认自己是属于公众的，就必须承认组织的道德责任，就必须承认使个人的优点尽可能发挥积极作用并取得成就的责任。