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• 作者： 猹科夫斯基 发布时间：2023-04-11 03:25:31

  sad，中文音乐剧读本来来回回也没办法绕开北舞那两本教科书，如果不想看那两本大部头可以直接看这本。

• 作者： 自恋的蜥蜴 发布时间：2019-08-28 15:30:02

  主要是技巧方面的内容，偏实操，很多方法老师在课上也介绍过。但我觉得NLP的技术适合做培训不适合做疗愈，现场效果太慢了。

• 作者： 三天没吃人了 发布时间：2021-12-18 20:04:21

  很基础很初级的入门知识介绍书。

• 作者： CercaTrova 发布时间：2020-12-31 16:57:34

  文字简单易懂 不过翻译味道还是有点重 简单运用了几次书里的方法 或许在迷茫到静止不动的时候 可以多问几个书里提出的问题自救一下 看能不能行动起来

• 作者： Veritaserum 发布时间：2024-02-02 17:52:48

  这本挺好，讲得很清楚。/以及结构化学没学好果然是要还的……

• 作者： 三十天一改名 发布时间：2023-07-03 20:21:48

  还好吧，有一点鸡血，也有实际的认知心理理论，但我真的累了（宝娟）

• 信则有，不信则无

  作者：初心 发布时间：2020-02-03 10:43:56

  突然脑袋里面冒出这几个字。

  所谓给自我设限也是一样的吧。想起来小时候家里养的猫。为了防盗，从小就给猫咪栓了绳子，哪只猫有这种狗的待遇啊！当然小时候猫咪很不喜欢，但也没办法。不过等猫咪长大了，绳子也没那么紧，他倒是再也没有试图挣脱过。

  且看看我们自己有没有给自己设限制？

  。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

• 创新陷阱——医疗投资的挑战

  作者：sensor 发布时间：2019-03-18 22:34:02

  在线下医生本身就面临严重供给不足的前提下，无论是采用技术的手段还是商业模式的创新，都无法在短期内推动供给的增加。因此，互联网医疗目前面临严重的制约而无法获得发展。而且，医疗存在一个第三方支付的问题，而正是这个第三方支付方——保险决定了医疗未来发展的路径，单纯只解决供给也无法最终获得出路，必须通过支付来推动变革。

  获得可规模的商业化运作的创新，必须撇去伪需求、找到真供给，还需要解决支付的问题。

  想要获得规模化的市场，都无法绕过支付方。这也决定了医疗行业的创新最终是面向B端而非C端，这也是医疗市场与其他市场最大的不同。

  技术不是创新的决定性因素，而是支付方。

  创新要适应当前的规则和体系，短期性优于长期性。在支付方日益严厉的控费压力下，效果不明确的和无法有效压缩成本的服务都很难在中短期内获得规模化的增长，这大大压缩了很多所谓创新的空间。比如慢病管理的控费效果需要长期才能体现，由于不能在短期内体现价值，这类创新很难获得支付方长期的支撑，也很难在短期内将规模做大，这最终导致创新的失败。

  由于医疗服务绕不过线下，其区域性特征较为明显，这也是赢家通吃理论在此无法适应的原因。

  即使产品或服务得到了支付方的认可，但如果是逆人性的，还是很难获得发展。慢病管理在美国的发展多年，但始终无法有大公司成长起来，主要是因为慢病管理本质上是逆人性的，难以获得最终的用户认同，即使用户无需付费即可获得这样的服务，还是有大量的客户无法坚持而退出。

  与其他行业类似，医疗创新主要解决的问题依旧是提高效率并降低成本。只有那些能满足支付方控费需求并能在短期内体现出控费效果的，充分考虑到地域性和人性所带来的严重制约的服务和产品，才有可能获得成功。

  医疗创新所引发的变革并不是技术推动的，而是支付方在改变支付规则后所产生的后果，技术只是医疗服务方为了满足控费需求所借助的手段。

  支持美国医疗创新的核心因素是以支付方为主导的政策以及对控制医疗费用的迫切需求。美国医疗开支占GDP的17%。

  医疗行业不同于其他行业的特点有三方面：

  1. 医疗板块的消费者需求无法被创造，无法通过创造需求来获得快速增长。医疗需求无法通过品牌精神来创造。

  2. 产品的使用者和提供服务者的信息严重不对称。其他行业的竞争者普遍运用了信息公开的手段，提升消费者对产品的认知，刺激他们的消费。医疗行业的服务者处于绝对的认知上的高地，因为无法绕过服务的强势方，因此不能以通常企业的成本收益来考量医疗行业。医疗行业对患者的影响作用无法立竿见影，这就无法脱离重资产和长期持有的属性。

  3. 使用者的心态不同，很多医疗服务要求使用者的治疗手段往往是逆人性的。消费品可以造成忠诚用户，粉丝经济，用来刺激重复消费和产品消费升级，在这种消费中，用户获得了心理满足，是顺人性的。医疗消费中不论是坚持用药，坚持某项治疗，并不能给消费者带来快乐感，甚至会让他们觉得厌烦。这导致医疗无法创造忠诚用户，留客是很难的。

  在中国，产品方的所有创新要获得成功并不是通过与支付方的公开透明的谈判来获得，而是需要借助灰色利益链条（以药养医）来完成，这大大增加了交易成本。因此，要推动中国医疗行业的创新就必须改变当前支付方弱势的状况，通过支付规则的改变来推动市场的创新局面逐步打开。

  当前供需矛盾最为突出的问题是合格医生的匮乏。

  公立医疗机构从原先粗放式的不计成本的发展向精细化的控制成本的方向转变，为医院控制成本的第三方服务也将获得较大的发展。

  PBM邮寄的好处有三个方面：第一，方便需要长期用药的病人，获取药品和续药都很方便；第二，PBM凭借量可以给予用户较为理想的价格；第三，PBM直接联通支付方，不存在第三方网站购药不接受保险公司计划，或者不计入保险公司自付部分的问题。

  所谓的医药电商在美国并没有一个真正的独立发展，而是主要依附于PBM，这是因为零售渠道的处方审核权和健康险的药品目录掌握在PBM手中，PBM通过与药品企业、医疗服务机构、保险公司或医院签订合同，以求在不降低医疗质量的前提下，影响医生或药剂师的处方行为，达到控制药品费用增长的目的。

  在日本，没有专业的第三方审核机构来监督处方，而是由药店的药剂师来审核并修改处方，药师指导病人的服务获得有医保支付的药品“调剂费”，这也是一种变相的PBM，只是非集约化的方式存在。

  如果处方药不外流出医院，医药电商始终将维持一个小规模的市场。而处方药一旦外流，医药电商会是一个大市场，但以PBM为核心的处方审核服务势必将大规模发展，从而最终将医药电商作为自身业务的衍生。所以，面向零售的医药电商在中国的发展将很难成为一个独立的分支。

  DTP模式主要是指药企和药店直接向病人进行销售的模式，这种模式绕过了支付方和服务方，让用户可以直接通过网站或药店来获取药品。但是，由于处方药仍需通过医生的处方才可获取，主流的DTP模式仍需联合服务方来进行用户开发。

  美国越来越多的企业开始选择自保ASO的形式来代替直接向保险公司购买团体保险。ASO是指企业自身承担员工的医疗开支，承担所有的风险，而由保险公司负责理赔、客服、医院网络等运营服务。自保企业通常会购买止损保险，以应对员工的灾难性医疗支出。2014年，超过90%的拥有5000名员工以上的企业选择了自保模式，而这一比例15年前只有62%。

  医疗保险很具有规模效应：第一，大公司由于拥有大量用户，可以在与医疗机构谈判的过程中拿到更低的折扣，能帮助用户付出更低，也反过来更为吸引用户，而小保险公司的价格就较高。第二，小保险公司对医生的吸引力也很低。由于大保险公司可能给医生一次带来几十个病人，医生处理保单也相对容易。但每个小保险公司可能只带两三个病人，如果与多家小保险公司合作，医生处理保单的行政费用将急剧升高。

  中国的医疗体系中，服务方最为强势，支付方无能为力，产品方借助服务方也能分一杯羹。政府虽试图控制服务方的膨胀，却选择了压制产品方的错误路径。服务方在过去20多年的发展中，正在不断强化自身的优势以获取与支付方和产品方谈判的筹码。在这样强烈的路径依赖下，政府要想要改变失衡的结构就必须扶植支付方以制衡服务方，进而规制产品方。

  在服务方面没有约束的线下医疗体系的背景下构建互联网医疗体系，只可能去强化原有的发展逻辑。因此，互联网医疗当前的发展模式更多的是只能满足服务方的扩张。但大医院不存在线上的迫切需求，优质医生光满足线下已经顾不过来，没有时间和精力来满足线上的需求。

  由于中国的公立医院服务费用本来就被严重低估，因此任何额外的就诊量都可能被定位为更快获得收入的方式，因而才定高价，可B-B端的需求者却无力为此买单。

  在医改对公立医院的压力日益加大之后，互联网医院在中国的发展本质上仍是医院扩张的工具，而非控费或优化医疗资源的工具。

  体制内医疗机构的核心问题是，服务价格与医生服务价值严重不匹配，逼迫医生从其他方面寻找财务利益，因此让卖药影响了其服务的判断，导致失去了市场公信力。

  在现阶段的医疗大环境下，公立体系供给强、商业保险薄弱、药品仍然是医疗机构的收入核心这三大要素没有发生核心转变的情况下，中端诊所的发展速度无法很快。

  普遍的观点认为，中国的医药电商长期得不到发展主要是受制于政策。一旦政策打开，医药电商可能会得到井喷。但是，这些观点的论者忽视了一个核心的问题，医药电商的发展受制于处方药的外流，在一个处方仍牢牢掌握在医院的市场，医药电商是没有可能爆发式发展的。而且，从世界主要经济体的发展来看，处方一旦流出了医院，必然受制于处方审核的部门，从而使得医药电商不得不从属于这种处方审核公司，而无法独立成长。

  其他次要的原因还包括，医药电商的用户群主要还是集中于40岁以下的年轻人，他们对药品需求量并不大，因此，医药电商与医药消费的主力人群老年人并不匹配。此外，中国药店遍布，与其在家等待药品配送，不如直接上药店买药。

  遍观各主要经济体，医药电商从来不是一个主流的发展模式。所谓的医药电商始终只是零售业务的补充或衍生，而非占主导地位的模式。

  从市场化的美国模式来看，医药电商主要集中在药品福利管理公司PBM手中，药店的电商部分不成气候，例如2015年CVS的自营电商业务只有3亿美元，占营收的0.5%，Walgreens的自营电商只有9亿美元，占营收的1.1%。而美国最大的PBM服务商ESI的电商业务规模为401亿美元，占营收的40%，CVS的PBM中的电商业务规模为328亿美元，占PBM业务的39%。

  在中国，医药电商本质是一种新型的销售渠道，但由于药品的销售入口主要来自于前端的医疗服务，而前端的医疗服务又是以线下为主。要从线下将流量转化过来，首先要控制住服务的出口。但是，中国的处方主要来自医院，非处方药的销售主体也仍在医院，零售渠道在此的占比都不大。在医院没有意愿将处方流出的前提下，用户的入口很难真正转化到线下的零售渠道，更不要说线上的渠道。

  在医疗服务领域，受制于各地政策和消费能力和意愿的差别，特别是医生的匮乏，医疗服务在全国快速扩张的可能性是非常弱的，只能在区域市场获得发展，而且作为重资产行业，整体的市场发展将会相对缓慢。

  线下诊所将是另一场烧钱之战，核心是谁能掌握支付方。如果不能掌握支付方，失败的概率仍然很大，营收很难乐观。医疗本质上是一个又慢又重的行业，无法承载互联网要求的高速增长。

  眼科治疗的特征是，很大一部分需要手术治疗，药品只是辅助作用，对于以药养医的公立医院来说，对药品收入贡献不大。同时，公立体系对服务的定价偏低，总体来说医生服务的动力不强。因此，这造成眼科在公立医院的受重视程度不如其他专科。

  民营医院目前的最大困境是人才。公立医院虽然名义工资不高，但实际收入远超过民营医院，编制和职称评定主要依靠公立医院，而且，公立医院的就诊量大，最优秀的人才都聚集于此，更容易提升医生的水平。因此，真正愿意前往民营医院的只有刚毕业和无法忍受公立医院高强度工作的年轻医生，或者是退休的老年医生，能力最强的骨干医生很少会选择民营医院。

  多点执业推出的本意是和分级诊疗相配套，作为强基层的一种手段，希望大医院的医生更多的去基层提供服务，而不是让其更多的通过民营医疗机构来获取额外的收益。从各地公立医院的实践来看，由于分级诊疗是政治任务，医生前往基层是医院管理者无法干预的。而如果是前往民营医院坐诊，大部分公立医院的管理者会想方设法阻止。

  在缺乏骨干医生的前提下，民营医院目前更适合集中在某些对技术能力要求较低的专科。

  儿科的特点是药品使用率低，小病多，但诊次量大。由此导致的影响是，儿科药品收入少，这也是各大综合性医院不愿开设儿科的主要原因。同时，儿科医生服务量高。需要更巧妙的处理与病人和其家属的关系，精力耗费大但收入低。因此，儿科医生流失严重。

  儿科比其他科室更容易引起医患纠纷，因此在医生沟通、服务细节和处理纠纷的技巧上，要比其他医生进行更为深入和有针对性的培训。

  医生的编制和体制内所提供的平台、名誉和品牌优势一直是阻碍私立医院吸引人才的重要原因。对于最优秀的专科医生来说，离开体制的顾虑仍然存在。三甲大医院平台对他们自身的招牌作用，医生在这样的平台得到的不仅是病人的数量，更多的是建立自身招牌的方式，离开了这一平台，就失去了这一最重要的吸引客源的因素。

  少数高端私立医院虽然服务较好，但主打高端，市场很局限，其服务的实力也主要局限在妇产科、儿科和日常疾病这些领域，整体综合实力不强。外资医院在门槛较高的专科医生上，仍然将面临医生稀缺的困境。

  外资医院区别于现有公立医院最大的地方是：卖的是服务。服务价格会较高，但医生不乱开药不乱做检查。

  目前的公立医院VIP主要做的是专家门诊稀缺资源，以及让一些愿意多付钱的用户不排队。但服务模式并没有太大革新，因此外资和公立VIP仍然是错位竞争的。

  像肿瘤类价格高利润高的药品，全国推广的医药代表人数其实并不需要太多，因为全国主要的肿瘤科数量相对恒定，长期维护和医生的关系是主要的。

  要重新构造一个针对小医院和基层的销售团队耗资巨大，因为这个团队在人数和地理覆盖广度上必然超过现有针对三甲某些科室的营销方式，而且往下走的市场并不是外资企业所熟悉的，过去也没有很好的人脉关系维系。如何进入这个领域，光靠销售本身是走不通的，需要从服务入手——也就是能给基础医疗的医生带来什么。目前在基层医生中表现出最迫切的愿望，是培训和再教育。

  外资药企可能出售销售权的产品满足几个特征：一是属于外围产品，对其全球销售的影响不大。二是产品本身在中国和其他市场的销售具有一定的不确定性，面临本土仿制药和其他原药产品的竞争压力。三是在销售渠道拓展方面，自有团队经营的成本较高，但发展潜力有限。

  对外企来说有利的方面在于：一是有助于外资药企规避合规的压力，这类产品未来销售难度大，需要在渠道和医生方面花费很多经营成本。二是有利于成本控制。

  从日本的经验来看，主要还是依靠政府对医生和医院进行了大规模的补贴，并强制压缩医疗服务机构获取药品的收益，才迫使处方外流。在经济下行的未来5年，中国政府无法对医生给出大规模的补贴，可能很难复制这样的道路。由于医生大部分存在于国有医疗机构，也很难引进私立机构来对医生进行补贴。

  在一个公立主导的体系下，如果政府不进行大规模的改变，是很难真正去变革这个市场的。对于零售药店来说，没有政策支撑的厨房外流是非常困难的，只能继续去探索如何加服务。

  医保一直面临被动支付的问题。支付方无法介入药品环节的监管明显不利于其对费用的控制以及对服务方的影响。

  处方管理的需求包括几个核心方面：1. 药品效果的评估和正确用药指导。2. 对医生在同类效果产品下，选择更低价格产品的提示。3. 错误用药时弹回处方或警告。4. 通过支付方规则设计，将报销比例向更经济有效的产品倾斜。

  已经有外资的PBM公司进入中国市场，但大都未能获得市场空间，业务以提供数据系统为主，但由于医院本身对控制药品费用没有直接动力，因此从医院这条路突破市场的可能性很小。

  精细化的用药管理体系必然是支付方改革的一个重要环节，中国市场目前在这一块几乎是空白，未来有很大的创新空间。

  DRG模式的核心是把病人分类，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此依据进行付费，超出部分由医院自行承担。但是目前，处方收入仍然是医生经济动力的核心。在医生本身就有小病大治动力之下，为了扩大产品上的收入，医生有动力在诊断中把病人划归在收费高的病种，以此来获得更高的报销比例。

  中国医疗教育的一大问题是过于细分，治疗的时候专科分的过窄，导致医生无法基于病人的整体健康状况给出方案，跨领域合作也不够紧密。大数据形成的数据库有助于医生在多个领域内进行整体临床方案的协作，对未来从扩展专科向全方位治疗发展是很有利的。

  在严控药价的压力下，产品方必须将更多精力放在药效和用药教育上，产品方有动力对其产品的临床应用、病人和医生反馈以及副作用进行数据收集和分析，这将帮助他们更好的进行产品研发推广和医患教育。

  2015年，中国的健康险市场最主要的产品有两类：一类是定额赔付类产品，主要是重疾险。这部分产品占健康险市场保费的至57%。另一类是企业医保补充保险，也就是通常说的企业企补产品，占市场的40%。剩下3%则是中高端报销型医疗险。

  中国的失业保险保障严重不足，而且申领手续繁琐，即使申请成功也只有两年的保障期。

  65岁以上的人口有70%将在之后的生命中需要长期或短期护理服务，中国未来对专业中长期护理的需求极大。

  医疗创新的方向在于支付方的发展趋势。只有通过对支付方的政策走向作出一个较为明确的判断后，整个医疗体系的市场趋势才能确立，从而以此作为基准来对各类创新做出较为有效的判断。

  从过往的几十年来看，大规模行业创新一直没有产生的直接原因是支付方政策始终只是微调，而没有出现大规模的改变。

  在医疗行业，什么样的创新能获得成功虽然是难以预测的，但是什么样的创新会遇到陷阱却相对容易判断。那些罔顾市场现状、没有明确支付方和希望一种技术即能成功占领市场的竞争策略都是非常明确的陷阱。在中国、欧洲等社保覆盖较为全面的医疗领域，由于支付宝的覆盖非常广泛，任何创新都必须获得支付方的支持才能发展。所以，医疗创新首先要明确的不是去颠覆或者改变现有市场，而是在其中寻找需求的缺口进行填补，以此获得差异化竞争的能力，推动自身的快速发展。