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本书应用语法化理论、认知语言学和语言类型学等现代语言学理论来系统探讨汉语语法过去3000多年来的演化历程，揭示诱发语法发展的动因，探讨语法发展的机制，把汉语语法的历史发展看成一个有机的整体，探讨各个历史时期的新产生的现象与各种消失的现象之间的内在联系，呈现汉语语法中牵一发而动全身的发展特点。内容涉及各个时期汉语语法所发生的重大变化，包括语序的变化、结构的消失和产生、新旧标记的更替、语法手段的变更等，从中揭示语音变化、概念化发展、语法系统的演进、使用频率、语用环境、语言接触等因素在导致语法演化中的角色，系作者20余年潜心汉语语法研究之集大成者。

第一编判断疑问感叹焦点

1.1先秦判断标记“也”及其功能嬗变

1.2指代词“是”发展成判断词

1.3先秦疑问形式的类型转变

1.4从疑问标记向感叹标记的发展

1.5疑问词“多”向感叹标记的发展

1.6疑问和焦点的历史渊源

1.7语法系统制约疑问代词向其他功能衍生

1.8新兴的“有没有+VP”问句

1.9疑问代词发展成否定标记

第二编动词性结构与标记

2.1动补结构的历史来源

2.2双音化趋势诱发动补短语融合

2.3使用频率对动补结构产生的影响

2.4语义的相关性与动补的融合

2.5动补产生的句法环境

2.6动补结构的发展过程

2.7体标记产生的历史条件与过程

2.8领有动词向完成体的发展

2.9否定标记系统的历史变迁

2.10动词重叠产生的历史环境

2.11谓语结构的有界化

2.12现代汉语句子组织信息原则的形成

2.13动词拷贝结构的产生过程

2.14“连”字结构的产生过程

2.15比较句的结构嬗变

2.16结构嬗变对形容词和副词标记的影响

2.17动补结构所引起的形态词法变化

2.18动补结构所带来的句法发展

2.19动补结构的方言发展不平衡

第三编被动式处置式工具式

3.1被动式标记的词汇来源

3.2动词“叫”向被动标记的发展

3.3动词“让”向被动标记的发展

3.4处置式的产生和发展

3.5处置标记“将”和“把”的历史竞争

3.6动词“拿”向处置式标记的发展

3.7动词“给”向被动和处置双重标记的发展

3.8方言中处置式和被动式的共标记现象

3.9方言处置式的代词回指现象的历史来源

3.10伴随介词向处置式标记的发展

3.11处置式与工具式的历史纠葛

3.12工具格标记的功能扩展

第四编名词性结构与标记

4.1先秦汉语代词的基本语序

4.2秦汉时期后置关系从句的成因与功能

4.3量词产生的动因与过程

4.4名词和动词的数量表达的语序变异

4.5结构助词的兴替与“的”的语法化

4.6从指示代词到结构助词的发展

4.7复数标记“们”产生的历史条件

4.8量词、指示代词和结构助词的历史关系

4.9宾语标记“个”的历史来源

4.10名量词重叠规律的历史变化

4.11自然数“1”发展成有定性标记

第五编概念结构与语法演化

5.1古今汉语动词概念化方式的变化对语法的影响

5.2限止连词到转折连词的发展

5.3进行体标记的词汇来源

5.4从进行体到将来时的延伸

5.5将来时标记产生的语义基础

5.6将来时标记向认识情态功能的衍生

5.7行走类动词向将来时标记的发展

第六编语法演化的动因与机制

6.1时间—维性诱发动词向介词发展

6.2诱发语法变化的语用因素

6.3类推和重新分析诱发语法发展

6.4基本语序对语法系统的影响

6.5内部演化与语言接触

参考文献

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君子至止，锦衣狐裘。颜如渥丹，其君也哉！ （诗经.终难）

书籍介绍

本书应用语法化理论、认知语言学和语言类型学等现代语言学理论来系统探讨汉语语法过去3000多年来的演化历程，揭示诱发语法发展的动因，探讨语法发展的机制，把汉语语法的历史发展看成一个有机的整体，探讨各个历史时期的新产生的现象与各种消失的现象之间的内在联系，呈现汉语语法中牵一发而动全身的发展特点。内容涉及各个时期汉语语法所发生的重大变化，包括语序的变化、结构的消失和产生、新旧标记的更替、语法手段的变更等，从中揭示语音变化、概念化发展、语法系统的演进、使用频率、语用环境、语言接触等因素在导致语法演化中的角色，系作者20余年潜心汉语语法研究之集大成者。

• 作者： hellolindsay 发布时间：2012-01-07 10:54:15

  用处不大…我的症状太轻了…根本就没被收录在里面…//感想是 人要独立淡定开朗向前看 比看一本300页的心理手册有用一万倍

• 作者： 书蠹鱼 发布时间：2022-08-22 02:38:04

  这一系列大概是我今年到目前为止读到的最好的儿童科普书了，里面很多内容我一个大人也读得津津有味，还能收获许多知识～

• 作者： 一船小甜饼 发布时间：2017-10-24 19:14:23

  这系列我最喜欢这本，封面挺好看

• 作者： 波豆豆 发布时间：2013-09-23 23:19:00

  因为当初小五丢的时候，也在微博帮忙转发来着，所以更加心有戚戚焉，很可惜小五始终没找到……最喜欢小点说的一句话：“也许，所有的相遇，都是久别重逢。”真的，期盼奇迹。小五，回来吧。

• 作者： 耒沄 发布时间：2021-12-11 00:57:17

  工具书，有用。

• 作者： CEF94 发布时间：2021-03-09 17:53:46

  梦窗词，太难懂了。

• 关于小米和雷军的未来，这本书或许提供了最客观和最长远的视角

  作者：大吃一鲸 发布时间：2017-11-08 16:25:35

  东学西渐正当时。

  中国在数字经济、移动互联网、跨境电商、人工智能等领域明显走在了美国的前面。

  尤其是已经被外国人复制的支付模式、共享单车、生态逻辑等，均属脱胎于中国的新物种，依托中国的内在优势诞生，已经向世界扩散的全新商业模式。

  

  观察：中国模式正在被美国复制

  曾经，在中国的科技互联网界，创业者们似乎一直都是跟着美国的脚步亦步亦趋：美国有了雅虎，中国就有了搜狐；美国有了谷歌，中国就有了百度，美国Youtube火爆，中国优酷也随即推出……这些企业构筑自我保护壁垒的方式，大多是强化中国市场绝无仅有的优势，以此来抵御国际互联网巨头渗透。然而，这种格局注定让企业失去了向外扩张的部分可能性，因为走出中国市场也就意味着它们失掉了自己最大的优势。

  如今，C2C(Copy To China)这样的借鉴情况发生了大逆转。这种逆转不仅仅体现在发展速度和规模上——美团做的比Groupon还大，本土滴滴把Uber中国给兼并了；更体现于中国模式的强势反向输出（to China Copy）——以高铁为样本的科技创新模式输出，以共享单车和小米为代表的互联网创新模式输出。

  如果说前期中国互联网企业的存在根基是依赖本土优势，那么以小米为代表的这类新物种企业，则代表着中国互联网企业存在的逻辑基础发生了转移。虽然小米以及共享单车等行业也是建立中国的优势上，但这种优势却是全球共性的。

  随着中国互联网规模的持续扩张，中国企业已完全不需要经过西方模式的过渡，而是能够直接针对中国经济社会中存在的突出问题，提出解决方案。在中国催生的互联网商业模式是外向型的，它具有十足的向世界扩张的能量。

  手机是具有全球共性的产品，它既是具有通信功能的电子产品，又是互联网的核心入口。在中国这样一个消费大国和生产大国的本土环境中，互联网界对于手机行业有着超乎寻常的天然敏感性，这也决定了其在手机行业变革的风浪中必然站在世界产业的前沿，由此中国企业诞生的商业模式，必将对全球互联网产生重要影响。

  作为一位来自美国的互联网观察者，克莱·舍基成功预言了“共享经济”和“人人都是自媒体”。2014年，他带着一家人移居中国，到上海纽约大学教授媒体研究，从而对中国互联网和中国企业的审视把握更深一步，并很快推出了《小米之道》这本预言之作。

  “中国企业的崛起代表了中国制造业和服务业发展的新模式，小米更是一种象征，它意味着中国从模式输入到模式输出的大逆转。”

  

  象征：我们应该向小米模式学习什么？

  “对于西方人而言，小米崛起不只是一条新闻快报，我们更需要知道小米模式代表的中国意义。

  ”在《小米之道》中，克莱·舍基表示，小米模式的创新比小米公司的成功更重要，小米建立的这套逻辑成立的商业模式，以及小米不同阶段的不同应对之策，对于中西方创业者和互联网从业者都有借鉴学习的意义。

  小米崛起：

  2010年小米公司诞生，2011年小米推出第一代小米手机，并以比市场价占据较大优势的超高性价比迅速俘获一批消费者。2014年，小米一举跻身中国第一、世界第三。其估值超过450亿美元，成为当时全球估值最高的科技初创公司。

  向超速崛起的小米学习什么？

  第一，风口+用户运营思维

  物联网的突飞猛进，使得手机逐渐演化为了人类身体的一部分。对于这个大趋势，雷军很早就意识到了，并开始在内心中规划起利用这一风口的方式。当小米发现操作系统是安卓手机巨大的痛点时，便开始打磨MIUI，从而获得了最初的阵地。

  在研发MIUI的过程中，小米非常重视生态系统建设，让用户都能参与到产品设计和服务方面中来，从而聚拢起了大量发烧级用户，他们不但帮助完善MIUI，还成为小米手机的免费营销人员。靠着前期积累的用户关系和渠道，小米很快就实现了井喷式爆发。

  对于创业者而言，物联网整个产业链的各环节都能诞生像小米一样的独角兽企业，而最大的软肋就是找痛点不给力，创业者要做的是在这个“风口”上找到一个真正的痛点性需求，并且找出用户可感知的最优解决方案。

  第二，做到极致，爆品绝杀

  所谓爆品，简单说就是单品绝杀，靠一款产品闯天下，最典型的例子就是小米、苹果、特斯拉这类新型互联网公司。小米的爆品哲学就是“一个单品，一个产业痛点要击穿基本盘”。

  互联网时代，爆品意味着流量，就意味着口碑，就意味着销售额，就意味着效率，任何小众的产品都能在长尾效应下聚集大量的需求，单品打天下已是可能。所以，初创期的企业要集中资源，把所有的能量放到一个产品上，聚焦于一点做到极致，专门去打造一款爆款性价比产品。

  第三，依托本土优势构筑国际化战略

  克莱·舍基认为，庞大的人口规模是中国崛起的根本。中国不但有极为丰富的劳动力资源，还存在一个巨大的国内市场，这为打造世界级企业提供了天然的优势。小米自诞生时起，就致力于成为一家世界级企业。它不但花费巨资购买了域名，而且很早就开始着手迈出国门。

  “在中国，趋势出现常常晚于世界其他地方，但一旦有动作，速度就会比其他地方快。”人口和经济的巨大优势，让很多创新模式都能在中国这片土地上事半功倍。中国的初创企业完全可以在国内市场这个温床上快速成长，然后突破国界去世界大市场攻城略地。

  小米跌落：

  2016年是小米内部最痛苦、最黑暗的“补课元年”，在中国不但被华为碾压，而且OV也轻松超越，最终小米跌出了全球前五。有报道称，小米估值已从顶峰期的450亿美元下调至40亿美元，暴跌400多亿美元，小米已是“亚洲黑莓”！

  跌落神坛的小米有什么教训？

  第一，缺失的线下阵地

  低成本+互联网营销的打法让小米红极一时，米粉遍布天下。但时过境迁，目标群体的消费力也趋于饱和。角逐线下市场，是智能手机崛起、三四线市场换机潮之后，中国手机行业的第三波风口，但小米长期专注于电商，这就有个致命缺陷：电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是在线下买。

  当一个趋势特别巨大时，它就会超过人们的认知水平，没有人能够提前把握一切，即使你是风口教父。重要的是保持开放的战略模式，不断调整升级，寻求最优突围路径，使公司免于低层次的同质化竞争。

  第二，尚未构筑好护城河

  小米作为一种新兴力量，以其颠覆性的商业模式，在中国手机制造领域带来了翻天覆地的变化。如同苹果、三星等拓荒者打开了智能手机市场，而后来者小米在高低端之间创造出了中产阶层的需求市场；现在，迅速模仿并跟进的友商们，把小米手机又挤到了一隅。特别是华为荣耀性价比产品线的崛起，是充分学习过小米打法的，堪称“像素级的模仿”。

  小米无能为力的原因主要在于尚未构筑好纵深粘合的护城河，一方面是技术上缺乏强有力竞争优势，另一方面，其目前所最擅长的性价比和互联网营销也最容易被模仿，品牌粘性尚未形成。因此，经历超速发展的创业公司，切勿迷失在短期战术胜利和数据泡沫的幻境中，一定要落地补课，以抢占用户心智、提升用户转移成本、调整迭代战略等方式，拉大自身与行业对手之间的距离，构筑坚固的护城河。

  小米逆转：

  小米似乎挺了过来。2017年第二季度小米手机出货2316万部，季度出货量首次突破2000万台，创造了小米史上单季最好成绩。在7月发布的内部信中，雷军颇具自信的引用了业内人士话：“世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米！”

  向成功逆转小米学习什么？

  第一、爆品级的技术创新

  在雷军的“铁人三项”模式中，手机是核心，手机是支柱，手机是“硬件”链条旗舰，手机是绝对不能输的战役。所以，小米在技术创新上，越来越猛，这是因为雷军选择了一个新的模式：爆品级的技术创新。有的公司是1个产品线投1个亿做研发，投10个产品线，可能一共卖1000万台。小米基本上是投10个亿在一个爆品研发上，单品销量就能过1000万台，但效率极大提高。

  可见，互联网企业要开发出流量产品，让流量产品带来实际的流量红利，同时借助持续更迭将这些流量稳住，黏在自己的平台上。然而需要提醒的是，不要被数据欺骗，有些流量红利顶多只能是短时间内抖机灵刷出的“流量泡沫”。

  第二、快速迭代是核武器

  小米模式这几年是在不断迭代升级，就像一个旋风一样，不断加进新的东西。随着手机市场逐渐陷入红海，小米开始利用手机领域的经验，大规模涉猎其他产品，打造自身的生态链。手机掌握着巨大的线上流量，加上足够丰富的生态链产品作为支撑，雷军开始着手打造新零售体系。

  99%的失败者都死于没在第一时间把握时代的先机。互联网企业没有十年磨一剑，而要小步快跑，只有比巨头、比竞争对手跑得更快，顺势而为，顺时而变，才有可能更好地生存下来。

  第三，获取用户的强信任

  从2010年8月16日到今天，小米一直坚持每周五发布MIUI新版，这一定海神针是小米没有倾覆，这是小米逆转的的关键，也是小米区分于三星和华为的核心秘诀。

  什么是小米的核心竞争力？

  第一条是“以用户为中心”。坚持“真诚＋热爱”，一切纷至沓来。

  第二条是“只做感动人心、价格厚道的产品”

  第三条是“要么不干，干就干到极致”。。

  第四条是“克制贪婪，用户才会产生强信任。”“克制贪婪”是最难的，也是竞争对手最难学习的。

  小米这个新物种，从竞争的角度来看，最大的外部挑战是流量。从整体来看，最大的挑战是用户的信任，而且是强信任。当然，小米最强大的核心竞争力，就是围绕用户的信任展开，这就是小米模式的本质，这也应该是所有互联网商业模式的出发点和归宿点。

  以小米为代表的商业模式的发展，是中国互联网经济飞速发展的缩影，它证明，依托中国内在优势诞生的互联网企业，完全可以创造出向世界扩散的全新商业模式。

  在全球互联网革命中，中国模式凭借蓬勃的创新能力和市场占领能力，已经具备了时代领先性的自信、创客所有制的自信和国际化的自信。

  未来，中国互联网经济将持续对全球经济产生积极影响，让我们拭目以待！

• 努力干活无人知，等到辞职才反思？是该好好学习“向上管理”了

  作者：一书一光年 发布时间：2022-07-02 11:14:53

  提到女强人，大家的第一印象大概率是董明珠。作为格力集团的董事长，董明珠可谓是成绩斐然，甚至很多网友认为她就是格力的创始人。

  但创始人其实另有其人，他就是朱江洪。1991年珠海格力电器股份有限公司成立，朱江洪任总经理，那时董明珠还只是一名销售员。

  在1994年格力出现严重危机时，董明珠给予了朱江洪极大的支持，帮助公司渡过难关。同时朱江洪也力挺董明珠，一路提拔，在2012年退休时，董明珠接任格力集团董事长。

  他们俩一个是技术狂，一个是铁娘子，风格迥异，自然避免不了争吵。但争吵归争吵，他们的合作还是把格力带进了千亿俱乐部，成为国内最著名的空调品牌。

  董明珠的成长之路，正好印证了管理学之父彼得·德鲁克所说：

  “工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。”

  

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  著名行动力教练季益祥、向上管理专家高利刚合著的《向上管理》中也提到，领导是我们职场中最重要的资源，利用好这些资源，才能在工作中从容不迫，大展拳脚。

  很多职场人认为领导就是喜欢管人，其实不然，真正的领导并不愿意“管理”下属，领导希望有一天不需要他的“管理”，甚至领导的终极目标是希望被下属“管理”！

  一、只有管理好领导，才能在职场中走得远

  现代管理学之父彼得·德鲁克说：你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”。

  在当今这个社会，我们基本都是在某个团队中，绝大多数团队都是金字塔结构，也就是说我们99%的人都会有一个领导。因此，领导在我们的职业生涯中起到了至关重要的作用。

  《向上管理》中说：

  管理领导，是要把领导的长处发挥到极致，而不是去发现领导的短处，四处抱怨。

  我们时常会听到，有的小孩子某一科目成绩不好，是因为不喜欢那个课程的老师。在职场中的人其实也经常犯这样的错误，简单地把领导分成“喜欢”和“不喜欢”，遇到喜欢的领导就好好干，遇到不喜欢的就躺平。

  其实正确的分法应该是，这个领导有哪些值得自己学习的优点，以及需要避免的缺点。这种分法对自己的职业生涯才有意义。

  

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  有句话叫“别拿豆包不当干粮”，就算是有的领导看起来很“草包”，那他也一定是有你还没有发现的长处。

  小刘进入一个新公司不久，发现他的主管真是“干啥啥不行，吃饭第一名”，就连与客户最基本的沟通都搞不定，错失了很多机会。

  小刘曾多次跟老板反馈，但事情依然没有变化，该怎样还怎样，直到一年之后他才明白事情背后的故事。

  原来这位主管是老板的同学，老板对这位同学是绝对的信任。老板之前被一个能力很强的下属骗走了一大笔钱，所以现在老板最看重的是可靠而非能力。

  在了解了深层次原因之后，小刘心中的抱怨自然少了。他留心观察主管，发现他特别爱汇报，哪怕是无关紧要的事，他也会和老板说。在获得领导信任这件事上，主管做得比小刘高明几百倍。

  所有的不理解都源自于不了解。很多人抱怨领导这个抱怨领导那个，其实还是因为不了解领导的工作内容、思维模式。

  如果我们总是站领导的对立面，那么我们的日常工作就会变成与领导的争斗，无论对公司还是对自己，都不会有好的结果。

  就像作者告诉我们的：

  领导其实是一种特殊的资源，他既可以是人事资源，也可以是一种技术资源，他们也更像是我们职业晋升路上的梯子。

  管理领导的前提就是把领导视为我们的工作资源，只有把这个资源利用好，发挥出其应有的价值，我们才能在职场中走得更远。

  二、学会向上管理的七个原则，工作起来更轻松

  最近网上有个关于离职的段子，有人问00后为什么辞职，00后回答说“因为领导不听我话”。

  虽然这是一个笑话，但还是能反映出大部分职场中的状态：很多人都误认为管理领导就是让领导听话。其实我们要做到的是，学会怎样充分利用这个资源，而非让它听话。

  《向上管理》中列出了管理领导的七个原则：

  第一，保持工作状态透明。

  第二，注重沟通技巧，学会倾听和提问。

  第三，为你的工作赋予意义。

  第四，越是觉得无法接近的领导越要向他靠拢。

  第五，了解领导的真正需求。

  第六，用职业化保持适当的距离。

  第七，让领导轻松，让自己自由。

  把“保持工作状态透明”放在第一位，足以说明它的重要，并且很多管理类的书籍都会提到这一点，为什么呢？

  

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  想象这样一个场景：晚上下班回家，你已经饿得前胸贴后背了，用手机点了一份外卖，结果因为点单的人太多，外卖迟迟不来，你忍不住每隔一小会儿就拿起手机看一眼，想知道外卖到哪儿了。

  每次看的时候，外卖离你的距离更近一些，你的心里也就踏实了一些。如果看到外卖突然从1公里变成3公里，那你一定会打个电话询问下什么情况，会不会是外卖小哥把你的饭菜拐跑了。

  领导交代工作其实也是这个道理，领导在交代任务的时候，虽然嘴上可能没有明确说让你分阶段汇报，但内心对你通常会有一些无意识的期待。

  就像是外卖APP上的那个轨迹一样，如果随时都能知道当前的位置，是否偏离方向，领导就会觉得事情可控。

  很多时候，下属会忽略一个简单而又明显的事实，领导再有洞察力，也没有读心术，无法准确地知道下属在想什么。

  对我们来说显而易见的东西，领导并不一定同样可以看见和感受到，

  领导和我们在工作难度、工作量、工作时间上面的认知是完全不同的。

  因此对领导保持工作状态开放透明，能够提高领导的安全感和对我们的信任度。任务完成后，我们也要和领导沟通汇报，听取领导的综合评价，以进一步提高自己的能力和水平。

  除了刚刚说的这一项，其他六项原则也都很重要，在日常工作中时刻想着这些原则，相信用不了多久，我们就会成为领导眼中值得信赖的人。

  三、了解不同类型的领导，从容应对各种局面

  近年来关于人的模型分析很流行，主要是方便人们更准确地认知自己和他人，《向上管理》中就有一个关于领导类型的划分：

  整人型、好人型、暴躁型、恶霸型、奇葩型、独裁型、官僚型。

  现实生活中，我们会遇到很多人，也会遇到很多的领导，虽说大部分人都是善良的，但也难免会有个别心术不正的人。

  

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  小兰大学毕业刚进入公司，就遇到了这种人。她的领导总是对她冷嘲热讽，经常当众贬低她，几乎每周都会对小兰和其他同事进行人身攻击。

  小兰还发现领导经常利用职权隐瞒信息。比如，他常常在一项工作任务的最后关头压缩下属们的时间，导致他们无法完成任务。

  最过分的是在事情结束之后，领导还会向上级抱怨他们如何“懒散”，而那些高层好像都觉得他神通广大。

  小兰遇到的领导就是书中所说的“恶霸型”，这种领导是职场霸凌的始作俑者。应对这种领导，《向上管理》为我们提供了很好的方案：

  首先，在事情发生的当下，要冷静处理，先不要正面对抗，放低姿态，想办法远离或转移领导的注意力；

  其次，是做好事前准备。比如做好文件存档，它们经常会成为最重要的证据；还有要扩大人脉，联合办公室里其他同事，形成统一战线；

  最后，可以越级投诉。先在公司内部进行投诉，比如人事部，如果内部解决不了，可以运用法律武器，向法院提出诉讼。

  工作占据了我们人生大部分的时间，在工作场合里“人和”的因素很重要。

  遭遇职场霸凌，学会保护自己；面对正面冲突，学会调节自己；碰到职场恶人，懂得更换跑道。

  关于领导类型的划分，现实生活中很少出现一刀切的情况，我们的领导很可能同时具备两种或两种以上的混合风格。

  无论遇到什么样的领导，我们都要着眼于自己的职业目标，多看领导的优点，规避和控制对方的缺点给自己带来的影响。

  就像云学堂联合创始人、总裁丁捷所说：在职场中遇到一个你喜欢的领导是幸运的，但遇到一个你不喜欢的领导也是一种幸运。前者的幸运是有一个榜样让你模仿前行，而后者的幸运是给你压力，让你打破舒适圈从而得到成长。

  

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  写在最后

  管理学家陈春花老师认为，我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。这会导致对管理者的社会义务和责任之间的认知出现了问题。她主张：

  向下负责，向上管理。

  《向上管理》这本书的最后，用一棵苹果树的故事告诉我们，或许我们做了很多但得到很少，或许我们只得到口头重视但没得到实惠，这些都没关系，当我们成长为一棵参天大树时，那些曾经让我们痛苦、让我们难受的过程，都会成为我们的营养。我们努力认真负责的态度，会令我们最终成长为自己满意的样子。