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• 作者： ken 发布时间：2016-03-27 00:51:06

  可惜不能打六颗星。

  再次被感动，读到尾声，竟然又有了眼泪涌上的感动，上一次有这样的感觉还是读金色梦乡的时候。能一直拥有伊坂幸太郎先生为读者创造的世界，真的是太太太太幸福了。

• 作者： 大河马 发布时间：2013-03-13 10:17:09

  食谱+厨房小窍门

• 作者： Summer 发布时间：2011-03-06 14:37:39

  这个改错还不错，只是我做完了之后，专八的改错还是挂了，，，哎

• 作者： WHATEVER 发布时间：2024-03-21 22:55:01

  以猎巫为锚点几乎全方面盘剥了父权社会由古到今从里到外对女性的迫害

• 作者： 长铗陆离 发布时间：2007-09-26 15:41:16

  可以说是日本经济学界的一部里程碑式的著作。 ..将经济体制看作为各种制度的集合，是“比较制度分析（CIA）”这一新领域中第一部系统论述市场经济体制多样性的权威著作。 本书以现代日本经济体制作为比较制度分析的主要对象，从理论上对这一体制的内部结构，以及构成这种结构的各种要素所具有的激励效果和相互依存关系加以论述。

• 作者： v_etch 发布时间：2010-04-23 22:31:26

  看哥是怎么刷书的，这本书代表一个开始,技巧还是得需要大量练习的

• 圣河变死河，文明落寞的缩影

  作者：饮者 发布时间：2022-07-22 01:05:28

  

  海洋孕育生命，江河衍生文明。纵观世界上的文明诞生，全都离不开江河的灌溉。古埃及人感恩尼罗河的慷慨和慈爱，中华华夏儿女将黄河视作母亲，古巴比伦上的人们在高歌幼发拉底河与底格里斯河的无偿馈赠的同时，古印度的信徒正在背负着圣光，徜徉在恒河的圣水中开怀大笑。古印度文化发源于恒河，恒河滋润了印度这一方土地，也孕育了光辉灿烂的印度文明，成为印度的"圣河"，使古印度成为世界四大文明古国之一。

  

  纵观世界，在长度、流域面积和水量看，恒河称不上世界大河，但它却孕育出了世界灿烂的古印度文明，滋养出了这个东方神秘宗教、多样包容的民族文化。然而，就是这样一条对于整个印度乃至世界文明都有重要影响的大河，对于它所蕴含的深层文化底蕴，我还是一知半解，甚至是孤陋寡闻的。恒河在我一贯的印象中，最为深刻的莫过于“信徒朝圣”了，在印度民众心中，恒河是万能的圣河，能够祛除疾病、消减灾难、洗涤罪恶和净化灵魂，这里是他们防空生命和自我的圣地，神圣不容亵渎。

  

  然而，现实却又是及其讽刺的，信仰的虔诚往往大多是建立在盲目的破坏之中的，我至今还记得余秋雨在《千年一叹》中用“我拒绝说它美丽”为标题对恒河的现状做过细致又震撼的描述，这样一条孕育了人类伟大的印度文明的河流，竟然充斥着混乱、肮脏和破败。“男女老少、形形色色的人群，他们全都浸泡在恒河水中，垃圾飘浮在他们身边，他们却视而不见。有人掬起一捧恒河水漱口，漱口也不是用的牙刷，而是用的手指或者树枝；那漱口水也不吐出，反而一口咽下，这简直令人几欲呕吐”。然而恒河最为让人震惊的，是那些漂浮在上面不知名的死尸，印度民众认为恒河水能够洗净一身罪恶，因此会选择死在恒河中，又会被人打捞上岸后焚烧，尸体的恶臭一直飘扬在恒河上空，这使得印度文明顿时成为了人间炼狱般的一样闹剧，或者是悲剧。

  

  但凡人间乃至全人类的悲哀，有很多有识之士会有一种英雄所见略同的清醒认识。近些年新冠疫情的肆虐，印度的死亡人数暴增，在火葬场不堪重负之下恒河不可避免的就成为了尸体的堆放点，圣洁的河流成为死尸的集散地，一派鬼哭狼嚎的萧瑟气象。与余秋雨的文人感叹不同，身为职业记者的英国学者马凯以专业理性的视角，在这本《恒河三千年》中不仅揭露恒河的前世今生，揭露恒河与印度人的关系，更揭露了恒河正在面临的深刻危机。这本书也展望了恒河的未来发展，指出如何治理好这条河流成为了人们日益关切的话题，为了让人们更清晰地认识恒河的现状，也为了让恒河的保护和清理工作得到日益的重视，这本书都有一定的警示和启发意义。

  

  这本书共分有18章节，作者围绕恒河，几乎糅合了地理人文、宗教传说、历史文化、社会现状和人们生存现状等诸多个元素，从古到今、从上到下、从外到内，用自己数年的实地考察和生活体验，向我们全方位深层次多视角展现了一个真实、丰富又立体的恒河全貌，极具史诗性质。在书里，作者以恒河的流经之地为线索展开陈述，一一展现了沿岸各城市的风土人情，作者力图保持了一个旁观者的叙述角度，笔触平淡自然、不多加评判和臆想，对于整个恒河发展历史、乃至整个古印度文明的发展演变和当前现状都作了颇为清醒的呈现和记录，从恒河源头开始，记录了发生在这条承载苦难和光芒的历史烟云，字里行间富有一种人文关怀，意在向世人诉说它的过往、当下和未来！

  

  

• 失败不是成功之母，高质量的复盘才是

  作者：roackzhao 发布时间：2022-04-27 21:59:54

  1997年，贝索斯写了第一封亚马逊的股东信，信的内容不长，但第一个主题

  “一切都关乎于长期”（It’s All About the Long Term）

  影响至今，这也是如今被广为传播的“长期主义”的来源。

  看了他的股东信后，也想着多记录自己的阅读和思考，相信这是一个值得“长期主义”的事情，但时常又苦恼于思想愚昧，文笔不好，迟迟未能下笔。偶然看到王兴在 2009 年于饭否上写的一句话，

  “我不知道的事情远比我知道的事情多，这没什么可耻的”

  ，心里释然，所以就尽管记录吧，展示自己的愚昧与好奇。

  

  最近重新阅读了一遍周航的《重新理解创业》，这是周航在易到失败后的自我复盘。我第一次阅读的时间于 2018 年底，但没做太多的记录和思考，这次读完补上。周航于 2010 年 5月创立易到用车，比 Uber 创立的时间早 4个月，比滴滴创立早 2 年。但随后在国内与滴滴竞争中落败，并于2015 年将易到用车出售给乐视。为什么作为全球首创的周航和易到占了先发的优势，但却在这次共享出行的大战中出局？作者从战略、竞争、品牌、流量、团队、融资等 12 个层面进行了系统性复盘，十分真诚。人在骨子里是喜欢成功、厌恶失败，相比写“我是如何成功”，“我是如何失败”更加稀缺和难得，推荐阅读，这里分享一些我感触较深的片段。

  一、“看到”机会与“看穿”未来

  周航最早看到了“共享出行”的机会和趋势，但没有“看穿”这件事的本质。而后续所有个人和企业的行动都会围绕已有“认知和判断”。这里有几个故事，易到于 2010 年开始做高端专车，初心和口号是“随时随地的私人专车”，这放在 10 年从高端人群起步是完全正确的，因为这群人有更高的尝鲜意愿和支付能力，但 2012 年出行领域开始竞争，易到对于出行的认知仍停滞。

  

  周航早期认为“专车”不等于“打车”，所以滴滴和快滴不是易到竞争对手，这便是看不穿。专车和打车都属于出行的一种方式，甚至后来的共享单车等也含在其中，周航看到的是“专车”，那对应的人群自然就是“高收入人群”；而滴滴看穿了“共享出行”，那一定是从最大群体出手。本质上，共享出行是一个讲究规模效应的行业，规模越大、司机越多、接单越快、乘客也会越多、每个司机能接更多的单、那么每单的成本将会降低，乘客将会越多，将会进入这样一个正循环和正向飞轮。共享出行的核心应该有两个关键词，“快速”与“规模”。

  易到早期在追求完美的服务方案，导致数据上基本停滞了 2 年，而这 2 年基本就是易到的所有先发优势，全部被浪费了

  ，而滴滴简陋的方案快速行动抢回了宝贵的时间。

  

  这就是滴滴抓住的“快”，而抓“规模”的体现则是从“出租车”入手，因为“出租车”又拥有当时出行行业中最大的司机群体。相比之下，这让我想起有关贝索斯的一个故事，这也是亚马逊的战略之一“快速做大”。

  

  二、竞争中的“得失”与“生死”

  企业经营伴随着企业竞争，这是一个优胜劣汰的过程。而很多创业者出局，是源于陷入三个思维误区。

  思维困局一：先行者姿态

  周航在创办易到前是一个有成功经验的创业者，1997 年以小打赢了“大中电器”；1999 年又跟打赢了万科。所以这时容易看高自己，看轻对手，栽跟头。所以在复用过去经验的时候，多思考一下，这在如今是否适用，或者至少不能盲目觉得就一定适用。

  思维困局二：竞争其实是生死问题

  网约车市场讲究规模效应和网络效应，这个市场本质上是零和市场。王兴曾提及的一个观点，“竞争二字，其实应该拆开来看。竞是速度，争是抢夺”。在网约车市场早期，相互竞争可以围绕在“竞”上，“竞”的目的在于一起做大网约车这个蛋糕，培养全民的打车行为和习惯。此阶段可以理解为，竞争是一个“得失”的问题，这时候无非是大家在蛋糕中分得多或少。但随着市场的普及，竞争将进入第二阶段，则是以“争”为核心，也就是抢夺份额。因为这个行业具有马太效应，强者和领先者将获得更多的支持和弹药，差距将会被拉开。这里有一个故事可以体现：

  

  思维困局三：真正的竞争来自另一个维度

  替代马车的，不是更优秀的马车，而是汽车。在竞争和创新中，要留意另一维度的创新，否则你的创新可能会“窒息”。创新窒息的定义是，一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。比如共享出行的 Uber 取代了分时租赁 Zipcar；iPhone 为代表的智能手机取代了胶片相机。

  三、品牌与流量

  市场拓展中我们常听到的两个词，“品牌”与“流量”。品牌是一个动态结果；流量是一个动态的过程。

  很多创业者会有一个品牌误区，常会对外说，“我做的是品牌”，然后在创立之初就想出一个比较“高和虚”的价值主张。但其实是否品牌是消费者说了算，而不是创业者说了算，品牌是所有商业行为的“结果”。比如易到早期犯了一个错误，一直对外宣传，“随时随地的私人专车”，其实这句话也相对直接了，但相较于滴滴口号“滴滴一下，马上出发”还是文艺和委婉了一些。江南春曾提及的，“在品牌和品类早期，一定是优先想办法抢占心智，通过强调产品功能点，在消费中心中种下一颗种子。”更直白点就是“清晰说明产品能够给消费者带来什么好处”，而“价值主张”的输出，是最后成功者的特权。简单地说，Nike 可以说 “Just do it” ，是因为大家都知道他是 Nike。所以，要做品牌，“先抢心智，再做升华”。

  那么又该如何理解流量呢？

  1.首先需要明白，流量永远是稀缺的。有红利，并不意味着不稀缺，只是此时的流量回报高而已。2.在任何一个新领域，如果需要购买流量，那么就尽快购买，因为后面成本将会更贵。（例如：完美日记利用了一波小红书的红利；今日头条利用了一波装机红利）

  3.产品决定了流量的关键问题。产品特征决定了流量的价值，比如微信流量价值高于墨迹天气，这里有一个流量价值公式，流量价值=DAU×时长×交易系数。产量需求的强弱决定了购买流量的成本。比如易到的获客成本要高于滴滴，因为“专车”高客单价，人群小；而出租车“客单低”，人群大。

  四、搭建团队与领导力

  如何才能搭建团队一个合理且优秀的团队？先长心、然后搭骨架、最后长肉。

  公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。

  那搭建了团队，是否就意味着你拥有领导力呢？并不是，首先定义一下领导力领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。那创业者如何才能获得领导力呢？有三个方法：

  1.想要有领导力，首先是做自己。部分创业者会有一种错觉，觉得外向型人适合领导，内向型的人则不适合领导等。其实并非只有某种特质的人才能成为领导者，比如说马云的“高谈论阔”，马化腾的“低调沉稳”都同样能拥有领导力，所以并不需要去装出拥有某种特性，不要去模仿谁，尽可能做真实的自己。

  2.很多人觉得你能领导的人，是喜欢你的人。其实不是，你只能领导你喜欢的人。你喜欢的人决定了你的领导力边界。那世界上谁最有领导力？最有领导力的是“神”，因为神爱众人。

  3.寻找与你最相匹配的领域，你的领导力需要发挥在你最匹配的领域上。

  五、自我成长与企业成长

  作为创业者，如何在企业发展中自我成长？周航给出了三个建议

  1.领导者最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。创业者最好能有一个心态，那便是“归功于外，归因于己”。

  什么是“归功于外”？一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。如果我们为了自我安慰，把失败的原因归于外界（虽然也有外界的一部分的原因），那将错失发现真正问题所在但我们更多应该从自身角度找原因，因为外界原因很多不可变，或者说不易变。而内因是最容易改变的。比如说：是否战术上勤奋，战略上懒惰呢？等等。要谨记，痛苦和失败是成长的肥料的最佳肥料，不要浪费。

  

  而贝索斯在 2015 年的股东信也曾着重提过失败对于亚马逊的意义，他这样写道：

  

  2.领导者要成长就要“复盘”

  领导者在成长中更应该复盘，每天复，事事复。复盘是最好的学习过程。

  3.学会示弱、学会求助、避免怕输

  创始人很多都是很要强的，甚至很多人觉得创始人是一个公司的“超人”，包治百病。其实这是一个“完美的期待”。当遇到问题和困境时，学会求助，也是很好的成长方法。人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。周航在这里讲一个故事，也以此来警醒各位：

  “前段时间曾鸣教授和我谈了一次话，他说：“你自从创立易到，有四年都没找过我。”我说：“老觉得自己没做出个样子，不好意思找你，只能每年礼貌性地跟你汇报一下。”他说：“你知道吗？你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”那一刻，我明白示弱或者敞开心扉去请教别人，多么有利于自己的成长。”

  说完个人如何成长，那企业又该如何成长呢？

  企业其实是一个“更大的自我”，所以上面提到的自我成长的三个建议，首先也适用于企业成长。对于企业成长，再补充三个“基本意识”。

  1.做好打持久战的准备

  2.最小化启动，加速度比初速度更重要（不要嫌弃起点低，应该多看重成长速度）

  3.长期主义，站在未来的角度考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。

  但是，当企业陷入困境和低谷时又该怎么办？周航给了三条建议

  1.不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

  2.不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”，还是要“快”。

  3.必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。

  六、重新理解“钱”与“投资人”

  易到用车在发展过程中融资金额约10亿美金，但相对于滴滴在资本市场上还是犯下了一些错误，周航分享了融资的四点反思

  1.究竟该什么时候融资？——在别人看好你的时候尽量多融资。

  2.究竟该融多少钱？——不以估值论融资。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。3.究竟该怎么花钱？——多融少花。

  4.究竟该如何看待估值？——不要被它操控。- 创业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成功- 如果你见了100个投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己，也没必要在最终做成的时候，去讽刺当时没有投你的投资人，这些事都没有意义。

  获得了投资后，如何处理好与投资人的关系？

  先有原则，再用方法。原则是：不博弈，双赢；股东不宜过多，方法有三：

  1.创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。故事：凯叔讲故事的创始人王凯是我的好朋友。我觉得他处理投资人关系就非常好。他和投资人沟通很频繁，建了一个群，有事就在里面说：我有一件事，哪位有资源可以帮忙？有资源的就提供资源，没有资源的也聊一聊，不给别人很大的负担。如果你帮他，他会很高兴；你不帮他，也不会怎么

  2.创业者是公司最终决策的最后责任人，投资人只能提建议。这里有两个相关故事。故事1：易到曾经想过做打车业务，却三上三下，最终搁浅了，因为我们的投资人反对。后来我反问自己原因，表面上是投资人的否定，根源上还是因为自己没有想清楚，不够坚决，所以也说服不了别人。如果当时我在气场上足够坚决（我的确没有想清楚），就是要试，仍然会很有力量。投资人不会拦你，因为知道拦也拦不住。故事2：联想起“豆瓣”从 PC 转到移动互联网浪潮中错失的多个机会，阿北在豆瓣转型中的摇摆。

  3.创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。

  所谓的对赌应该都是正向的赌约：如果达到怎样的目标，就多奖励你点什么，双方皆大欢喜，切忌逆向赌约，因为这会让很多动作变型，不真实。

  有任何想法欢迎交流探讨，Goaaron511

  订阅号：“长期来看”，一切关于于长期

  2022.4.27