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  罗纳德·A·海费茨则在《并不容易的领导艺术》中提出适应理论，强调领导者应当要考虑社会不同价值之间的冲突，并做出适应性工作，帮助人们进行价值的转变。这一理论对转型社会中的领导者具有很高的应用性。

  本文全文分为四个部分。第一部分是对领导学学科背景的简述，主要将领导学划分为四个代表性理论，即以总结领导者的特质为目的的特质理论、研究领导者行为的行为理论、领导者与环境互动的权变理论以及在变革中的领导行为的变革理论。第二部分是对全书的内容梳理，根据书中的四个章节划分，第一个章节确立全书的框架，以及说明主要概念，第二章节总结有权威的领导者拥有的资源与领导原则，以及如何进行不同情境下的领导，第三章概括了无权威领导者的优势和领导原则，第四章则讲述了领导者在变革之中如何生存，使人们抱有希望。第三部分是书中理论在中国语境下的应用，笔者选用了泉港碳九泄露事件作为反例，厦门PX事件作为正例进行分析，指出当下中国政府在识别与解决适应性挑战中遇到的困境。最后一个部分是对于本书的理论贡献以及理论存在的主观性、个人性、环境限制所带来的缺陷。

  一、 领导学学科背景

  从柏拉图的理想国到霍布斯的利维坦，先贤与哲学家们总是离不开这样几个话题：什么样的领导者才能带领人们走向好的公共生活？由此，领导学学科发展了特质理论、行为理论、权变理论和变革理论几个理论流派。

  特质理论强调个人的特质决定其是否能够成为一个合格的领导者。奥尔波特（1961）认为，人的特质可以分为首要特质、中心特质和次要特质，该理论研究企图综合各类组织中领导者的不同特质，找到领导者们的共性。后人将特质的种类进行细化与区分，如丹尼尔·戈尔曼（1995）发展的情商理论，将情商区分为自我认知、自律、动机、同理心以及社交技能五个组成成分。然而，在实际研究当中，并没有发现普遍的领导者特质。

  随着人们对领导者行为特征的研究与总结，爱荷华大学的三名学者（Lewin, Lippitt和White，1939）又发展出了领导行为理论，将领导风格划分为民主型、独裁型和自由放任型。随后，研究该理论的其他学者又从结构维度、关怀维度以及发展导向定义领导者的特征。然而，和特质理论一样，领导行为理论也并没有得到实证的支撑，不同的领导人也可能会做出不同的行为选择。

  产生于20世纪60年代的权变理论将环境与领导者本身的特征相结合，其中以费德勒（1962）为代表，将组织的内外部环境纳入了考量范围，考虑在不同的领导与组织成员关系、不同任务结构、领导者的不同权力等因素的影响之下，应该实施什么样的领导方式。权变理论被人们较为广泛的接受，也发展出了不同的分支。如科学管理之父彼得·德鲁克（1966）在如何成为卓有成效的管理者的问题上提出管理者应当确认自身需要、将知识运用到行动之中、确保集体行动的主张。值得注意的是，权变理论的中心依然在帮助实现领导者发挥自我能动性利用组织实现自身的目标，但对于组织的其他成员与变化中的环境缺少回应。

  变革理论的出现补充了这一空缺。约翰·科特（1996）将领导与管理区分开来，认为管理是来应对复杂情况、控制与解决问题的可预测手段，而领导则是用于设定变革方向、激励人们的手段。这是为了适应当代出现的多样化的社会整体环境而产生的理论，其核心是以变制胜，与本文所要着重讨论的罗纳德·A·海费茨于1994年提出的观点有着相同的理论背景。它们不约而同地关注了同样一个问题：当社会或组织处于变革当中时，领导者应当采取什么样的领导思维、方式和手段？

  二、 内容梳理

  《并不容易的领导艺术》作为哈佛大学肯尼迪政府学院MPP和MPA“领导学”教材，将领导者面临的问题划分为技术性问题（即领导者已经具备足够的知识和能力来处理的问题）和适应性问题（即领导者自身无法完全解决，需要通过领导者与被领导者双方的学习与创新才能够解决的问题）。在此基础上，海费茨区分了两种情况下的领导，即有权威的领导（分为正式授权的权威和非正式授权的权威）和无权威的领导。值得一提的是，有着医学背景的海费茨将治疗与领导联系起来，关注系统性与适应性，因此其看待问题的视角不仅仅局限于问题本身，还诊断整个社会或组织系统的内在问题，同时将人们的行为解释为为了适应整体环境而做出的合理反应。以下将对全书的四个部分分别进行梳理。

  (一) 确立框架

  领导是一种动员（而非命令）他人做事的活动。领导者能够确立满足领导者本人和其追随者的目标，并据此创造出对社会有用的结果——领导人考虑价值并解决不同价值之间的矛盾，做出适应性工作。当不同价值观之间产生矛盾时，社会处于非均衡状态，这时分为三种情形：（1）目前的问题没有带来新的挑战，现有指令系统的反应可以成功恢复平衡（技术型）；（2）当社会没有应对某种形式的办法的时候，采用原有的办法（保守型）；（3）社会学会适应挑战（适应型）。在一些社会问题面前，人们可能因为错误理解了威胁的本质、察觉威胁但超过了适应能力或是问题带来的焦虑和所要求的变化过于巨大，以至于人们抵制与环境持续互动带来的痛苦、焦虑、冲突而无法适应，从而以转移话题、寻找替罪羊等方式来缓解压力与逃避问题。这时候便需要有效的领导来带领社会走出这种状态。

  (二) 有权威的领导

  要实施适应性工作，有权威的领导者拥有以下资源：（1）扶持环境（扶持环境可以由信任组成，也可以由畏惧、相互需要、暴力和威胁组成）；（2）领导者能够控制并引导注意力；（3）领导者被允许接触被领导者的有关信息并进行实践检验；（4）领导者能够对信息传递进行一定程度的控制，决定如何提出问题，从而影响被领导者；（5）被领导者期望领导者能够维持秩序，因此赋予领导者诸多协调冲突和控制无序的工具；（6）权威赋予了领导者选择顾问型、独断型还是合意型决策程序的权力。

  基于以上分析与前提，作者提出在有权威之下的领导的七大原则：（1）识别适应性挑战；（2）调控焦虑；（3）控制领导者本身的情绪；（4）权威采取行动则减少焦虑，反之增加焦虑；（5）专注于中心问题；（6）将工作交还人民；（7）保护社会领导者的声音。

  权威领导的第一步是识别适应性挑战。那么，技术性问题和适应性问题在实施领导的过程中有什么差别呢？书中的这张表格给了我们明晰的解答：

  

  不同情景类型下的权威领导模式（来源：罗纳德·A.海费茨.并不容易的领导艺术[M].北京:商务印书馆,2016.）

  可见用于解决没有新挑战的技术性问题与存在挑战的适应性问题的手段完全不同。因此，领导者应当谨慎识别与选择二者。

  (三) 无权威的领导

  在现实当中，并不是所有领导者都能在一开始就拥有权威。无权威的领导不需要遵循权威性决策制定过程的规则，能够更多地创造叛逆性的自由，同时允许领导者集中注意力在单一问题上，并且更接近问题的利益相关者。然而，无权威的事实也带来了诸多缺陷，例如没有权威，领导者对扶持环境几乎没有控制力，只能通过调节刺激的强度来控制焦虑的程度，也无法全面感知社会面临挑战的复杂性，同时由于不能转移注意力，无权威的领导者容易成为攻击对象，且无权威的领导者容易寄希望于权威人物。

  因此，实施无权威的领导，应当注意几个原则：（1）将权威人物看作气压计；（2）通过调节刺激的强度来避免成为注意力的避雷针；（3）发动利益相关者，避开直接指向高层权威人物，同时成为大众传媒专家。

  (四) 生存

  由于领导者经常需要忍受他们努力引入适应性变革所带来的伤害，他们常被迫保持沉默，甚至被谋杀，因此作者提出了能够减少对领导者造成个人伤害的方法。首先是包容政治，依据扶持环境的承受力决定是否避免某个问题，可以暂时减少人们的焦虑，但是领导者必须随时关注问题的动向。其次，调整适应性工作的节奏，比如决定关注哪些问题、怎样架构与提出问题、如何管理信息流、避免提出太具挑衅性的问题或是选择合适的决策程序。而被谋杀的领导者若是在社会处于焦虑之中站出来做出承诺的魅力型权威，则化身成为了殉道者。

  对领导者个人来说，其挑战在于把该做的工作交给人们去做，同时又不抛弃他们，因为人们对他抱有期望。因此作者为领导者提出了以下建议：（1）上到楼厅，既要主动参与，又要不断思考。他要求领导者首先要识别适应性变革挑战，思考焦虑是由什么引起的、焦虑代表的内部矛盾是什么、矛盾的历史如何、对于正处于冲突中的社会各部分来说，我与其他人代表什么利益和观点、我们的组织在哪些方面反映了社会问题的动态。其次，控制焦虑的程度，思考社会对不平衡的回应是什么，以及在过去，社会在什么时候达到危机的爆发点、高级权威人物采取哪些措施恢复平衡。第三，将注意力引向问题，回答社会特有的工作模式和回避工作的机制是什么？现存的工作回避模式表明了什么？权威人物提供了什么线索？这些问题中哪些已经成熟？已成熟的问题有哪些处理方法？未成熟的问题如何促使其成熟？第四，把工作交还给人们，弄清楚谁的价值观、信仰或者行为的改变能够促使这些问题得到解决？涉及的损失有哪些？我怎样才会被拖入工作回避？（2）把自己和扮演的角色区别开。（3）使冲突外部化。（4）运用知己或盟友作为合作者。（5）注意倾听，将自己当作数据。通过反省自己和别人每天的成功和失败来学习，或是利用伙伴作为防止自我欺骗的防护屏。（6）寻找庇护所。（7）保持目标。

  三、 理论的现实应用

  海费茨的理论的现实适用性主要体现在它结合了权变理论中对不同环境与条件（技术性或适应性）之下领导者应当采用不同的领导方式，同时给出了一个十分详细的判断依据与分类方式。从公共管理的学科角度来看，一方面，它为政府官员在面对贫困、失业、犯罪、自然灾害、紧急事件等各类社会问题的时候，提供了一个新的领导视角。另一方面，对非政府组织来说，它回答了在不掌握权威的情况下，如何使社会公民意识到适应性问题并使他们参与进来，通过与权威的良性交流与合作改善社会问题。

  (一) 反例：泉港碳九泄露事件

  在中国政府官僚机构体制之下，传统的领导者往往将社会问题转化为技术性问题，采用独断型或是顾问型的模式来解决，这就造成了“治标不治本”——社会价值观的冲突无法得到良好解决。

  以11.3福建泉港碳九泄露事件为例，碳九泄露之后，社交媒体、自媒体上便遍布各类消息，社会内部对于工厂没有安全生产的恐慌和对健康的担忧逐步加重。显然，这一问题不单纯是油品泄露的技术性问题，而是地方政府通过引入重工业发展经济、人们对于重工业工厂对环境造成污染的不满、传统渔业失去谋生手段之间的适应性问题。但从官方的举动来看，在事故发生的第一时间，除了有关领导官员赶往现场视察、为渔民分发吸油毯以及发布了一则关于事故发生的可能原因和“6.97吨”这一与现场情况及其不符的泄露数字以外，几乎没有与民众的其他互动与解释。

  在适应性问题当中，人们需要的并不仅仅是权威提供的针对这一事件的解决方案，而是解决不同价值之间的矛盾分歧，显然政府并没有意识到这一点。在扶持环境的压力过大的情况下，人们便倾向于将矛头指向权威——指责政府的无能与对政府的不信任，或是寻找替罪羊——将责任放在出事企业身上。在泉港事件的后续进展当中，虽然政府发布公告保证会落实赔偿与责任追究事宜，但是价值观的矛盾却没有被解决，靠海吃海的渔民们究竟该何去何从、对于企业安全生产的监督如何才能落实到位。作为权威，政府对于民众的诉求需要一个良心的沟通与互动，因为这些问题正是需要政府与公众一同学习与创新来解决的适应性问题。

  (二) 正例：厦门PX事件

  在另一方面，随着公民意识的深入人心，一些地方政府也在压力中逐渐接受了公民参与的理念，并学会了识别适应性挑战与调控扶持环境的焦虑，并且与公民进行有效的互动与回应。其中比较有代表性的是2007年厦门PX事件。

  厦门市海沧PX项目开工之初，当地政府没有过多地公布有关情况。2007年3月，由全国政协委员、中国科学院院士、厦门大学教授赵玉芬发起、105名全国政协委员联合签名的“关于厦门海沧PX项目迁址建议的提案”在两会期间公布，提案认为PX项目离居民区太近，如果发生泄漏或爆炸，厦门百万人口将面临危险。但遗憾的是国家相关部门和厦门市政府没有采纳他们的建议，而且加快了PX项目的建设速度。矛盾由此激化——为了维护自身的权利，市民们在各大论坛上发帖，向政府寄出大量请愿信件，然而却无音讯，甚至论坛被关闭整顿。6月1日，市民们在一条“神秘短信”的号召之下上街和平游行，表达自己的诉求。

  虽然政府对游行示威的举措持敏感与反对的态度，然而也正是矛盾的如此凸显，使得政府认识到了这是一个无法通过简单命令来解决的适应性问题。环境评估终于启动，政府制定了具体的时间表，启动公众参与程序。政府采取的行动为扶持环境降低了焦虑，人们的焦点由对诉求表达的强烈需求到冷静思考分析PX事件问题本身。由于缺少公众参与的经验，对于政府和市民来说，如何进行公众参与的环节则是这一适应性过程所要学习的内容。在《南方周末》对厦门市政府副秘书长身兼厦门市政府整体区域规划环评领导小组成员朱子鹭的采访中，他提到：“因为是没有先例，所以原来设想的公众参与方案比较简单，后来的许多具体细节，都是根据报名情况，社会各方面的反映，本着体现公开公正和市民能够广泛参与的原则进行调整的。”最后，厦门市通过网上投票、自愿报名与随机摇号的方式，成功召开了座谈会。在这里，适应性工作是由政府和市民共同完成的，政府开始倾听社会各界不同的声音，并且政府的态度为调控扶持环境的焦虑程度起到了重大的作用。在环评公众座谈会上，作为主持人的朱子鹭对参与者表态：“我反对你的意见，但我誓死捍卫你说话的权利”打消了参与者对于无法表达诉求的焦虑。

  厦门PX事件经过了价值观冲突的暴露、升级，在领导者识别出了适应性过程之后，便遵循了调控焦虑、专注于问题、将工作交还给人民、保护来自各方的声音这些适应性领导的原则。虽然在事件一开始政府想利用专断行为，强行将这一事件当作技术性问题来解决，但是在分析了扶持环境之后政府做出了增进与市民的沟通与信任的决定，并且较为有效地解决了价值观之间的冲突。正如此次事件中的市民意见领袖连岳所说的“现在多赢局面已经出现，政府与公民一起成长，这是最好的结局。”

  四、 评价

  正如前文所述，本书在权变理论与变革理论的基础之上发展了适应性理论，不仅区分了领导与统治，还以权威为界来区分领导，使得理论的应用更加具有针对性。同时，解决适应性挑战的方法的提出也是对当下价值多元社会中爆发的种种矛盾的回应，相比于传统的领导理论更加具有时代价值。在理论应用上，适应性理论不仅能够应用于企业领导决策，还能在政府官员的危机管理、权威塑造、外交决策中发挥作用，对于无权威的非政府组织来说，也能发挥自身优势，解决社会的适应性问题。

  然而，适应性理论不免存在着一系列问题，笔者在这里总结三点。首先，识别适应性冲突的时候，我们会发现大多数人往往具有主观性，选取相对自己有利的一方。问题在于，当另一方成为少数群体，而他们的利益诉求又受到社会文化规范的规制的时候，就会被主流意见所淹没，而这种力量的相对悬殊，就会导致少数群体的沉默，这便是“沉默的螺旋”效应。例如在主流文化反对同性恋的社会当中，LGBT群体便失去了发声的权利，只能以逃避或是沉默应对。这种情况下，LGBT群体与主流性别观念之间的冲突便无法得到有效的显现，对领导者来说，识别这种适应性冲突是困难的，因为现实往往给人一种“风平浪静”的错觉。

  其次，适应性理论过多地依赖于领导者的个人品格所带来的效果。无论是有权威的领导还是无权威的领导，适应性理论都要求领导者将创造对社会有价值的结果作为领导的出发点。但现实的情况是，由于政治因素的影响，领导者可能被迫或自愿不那么行动，而是考虑自身或是利益集团的利益。

  最后，正如海费茨在文章一开头强调的，适应性理论适用于民主社会、在现代社会中竞争的经济组织、具有献身精神而不仅仅是顺从的组织机构，然而传统的官僚机构往往并不具备这样的条件。在中国目前首长负责制的背景之下，政府的领导者往往因为害怕承担责任而拒绝创新，其领导风格也倾向于专断型。同时，由于我国的选举制度尚未完善，掌握领导者仕途的往往是上级领导者而非公众，这就自然导致领导者忽视公民当中（尤其是少数人）的利益诉求，而更加关注主流舆论导向与上级意愿。因此，就目前来说，我国似乎并不具备适应性理论所需要的环境条件。然而，在国务院“政府治理体系与治理能力现代化”的战略之下，中国政府在将来或许能够做出打破原有官僚制度的尝试，因此，我们不妨对这一理论的应用前景做出乐观的估计。

  参考文献

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  [10] 苏永通. 厦门人: 以勇气和理性烛照未来[N].南方周末, 2007: 12-27.

• 入门必备

  作者：我思故我在 发布时间：2005-12-27 22:45:31